4 consejos para no hundirse si es un nuevo ejecutivo

Entre el 50 y el 70% de los nuevos ejecutivos fracasan en los primeros 18 meses. En este artículo encontrará 4 útiles consejos para no hundirse bajo el peso de las nuevas responsabilidades del puesto.

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Hemos sabido por décadas que del 50 al 70% de los ejecutivos fracasan dentro de los primeros 18 meses desde su nombramiento. Nuestra investigación se lanzó para descubrir qué problemas socavaron a ejecutivos que de otro modo eran prometedores. En más de 2,700 entrevistas en 148 organizaciones, que iban desde negocios familiares con valor de $50 millones de dólares, hasta compañías en la lista de Fortune 10, con valor de $120 billones de dólares, aislamos patrones claros que le permitieron evitar las trampas comunes a los ejecutivos efectivos.

54% de todos los encuestados dijeron que no tenían expectativas realistas respecto a lo que implicaría un rol ejecutivo. Descubrimos una serie de factores desestabilizadores, pero cuatro “descarriladores” aparecieron casi de inmediato. Sin embargo, los ejecutivos que lograron superar el periodo de transición y tener éxito, se prepararon cuidadosamente y encontraron formas de esquivarlos.

He aquí cómo lo hicieron:

  • Defina su imagen: Conforme los líderes se elevan, otros los perciben de manera distinta. Debido a que las demandas de los roles ejecutivos hacen que los líderes sean menos accesibles, las personas llenan el vacío con historias inventadas. Los líderes deben evitar que otros los definan. Entre más alto se eleve un líder, más importa su reputación y más queda esta fuera de su control. Cuando los líderes saben que otros los perciben incorrectamente, deben tener el valor de confrontar las fabricaciones. También deben tomar responsabilidad de las percepciones que sus acciones pudieran haber provocado antes de que otros tuvieron la oportunidad de transmitir una visión distorsionada.
  • Neutralice el efecto de megáfono: A todo lo que dicen los líderes se le da una importancia exagerada. Sus mensajes verbales y conductuales son amplificados cuando llegan a un rol más alto. Aunque los líderes no deberían volverse tiesos y formales, deben ser conscientes de cómo las personas los experimentan. Sea claro acerca de las intenciones y preciso al comunicarse. Los nuevos ejecutivos deben resistir la tentación de probarse a sí mismos con palabras y acciones impulsivas. En lugar de ello, minimice el riesgo al tomar tiempo extra para formar sus puntos de vista y expresar sus pensamientos.
  • Aprenda a trabajar con datos filtrados: Es común que los nuevos ejecutivos descubren que su acceso a información no filtrada se seca al ser ascendidos. Si es que es seguro ofrecerles a los ejecutivos información sincera, depende de cómo reaccionen a los datos sin maquillar. Una vez que quede establecido que los líderes son de confianza para manejar la verdad, recibirán información cada vez más completa, aunque no deberían esperar el mismo acceso a los datos que alguna vez disfrutaron. Los líderes deben ser claros acerca de sus necesidades de información, conscientes respecto a las preocupaciones de las personas y, sobre todo, consistentes en su estilo. La inconsistencia crea los miedos que impulsan el filtro de datos. Invitar a la cruda verdad y manejarla con gracia y honestidad incrementará su acceso a la “inteligencia” que necesita para dirigir bien.
  • Acepte a los aliens de la puerta de al lado: Quizá las mayores distorsiones ocurren en las relaciones cercanas. Relaciones alguna vez caracterizadas por una confortable familiaridad ahora parecen ajenas y las reacciones de los otros se ven confusas. Los antiguos pares se convierten en subordinados directos, o permanecen en niveles más bajos, mientras que los antiguos superiores se convierten en los nuevos pares. 51% de los encuestados indicaron que las políticas de los niveles más altos les hicieron difícil confiar en sus nuevos pares. Los ejecutivos exitosos hacen un esfuerzo para reiniciar las fronteras en relaciones redefinidas. Discuten cosas como las nuevas prioridades, accesibilidad, flujo de información y expectativas mutuas de influencia y confidencialidad.

“54% de los ejecutivos que fracasaron encuestados dijeron que no tenían expectativas realistas respecto a lo que implicaría un rol ejecutivo”.

“Los líderes deben tomar responsabilidad de las percepciones que sus acciones pudieran haber provocado antes de que otros tuvieron la oportunidad de transmitir una visión distorsionada”.

“Invitar a la cruda verdad y manejarla con gracia y honestidad incrementará su acceso a la “inteligencia” que necesita para dirigir bien”.

Existen una serie de factores desestabilizadores de los nuevos ejecutivos, pero cuatro “descarriladores” más comunes, pero los ejecutivos que lograron superar el periodo de transición y tener éxito, se prepararon cuidadosamente y encontraron formas de esquivarlos. He aquí cómo lo hicieron:

Defina su imagen: Los líderes deben evitar que otros los definan. Entre más alto se eleve un líder, más importa su reputación y más queda esta fuera de su control.

Neutralice el efecto de megáfono: Sus mensajes verbales y conductuales son amplificados cuando llegan a un rol más alto. Aunque los líderes no deberían volverse tiesos y formales, deben ser conscientes de cómo las personas los experimentan.

Aprenda a trabajar con datos filtrados: Una vez que quede establecido que los líderes son de confianza para manejar la verdad, recibirán información cada vez más completa, aunque no deberían esperar el mismo acceso a los datos que alguna vez disfrutaron.

Acepte a los aliens de la puerta de al lado: Los antiguos pares se convierten en subordinados directos, o permanecen en niveles más bajos, mientras que los antiguos superiores se convierten en los nuevos pares. 51% de los encuestados indicaron que las políticas de los niveles más altos les hicieron difícil confiar en sus nuevos pares.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Are You a New Executive? Here Is Some Advice on How Not to Sink.

We’ve known for decades that 50-70% of executives fail within 18 months of their appointment. Our research set out to uncover what problems undermined otherwise promising executives. In more than 2,700 interviews in 148 organizations ranging from family-owned businesses worth $50 million to Fortune 10 companies worth $120 billion, we isolated clear patterns that enabled effective executives to sidestep common pitfalls.

Fifty-four percent of respondents said that they did not have realistic expectations of what an executive role would entail. We discovered a host of destabilizing factors, but four “derailers” appeared almost immediately. The executives who managed to get through the transition period and succeed, however, prepared carefully and found ways to work around them.

Here’s how they did it:

— DEFINE YOUR IMAGE: As leaders rise, others perceive them differently. Because the demands of executive roles make leaders less accessible, people fill in the voids with stories of their own. Leaders must avoid having others define them. The higher a leader rises, the more their reputation matters, and the further outside their control it becomes. When leaders know that others misperceive them, they must have the courage to confront fabrications. They must also take responsibility for perceptions that their actions may have provoked before others have the chance to broadcast distorted views.

— NEUTRALIZE THE MEGAPHONE EFFECT: Everything leaders say is given exaggerated importance. Their verbal and behavioral messages are amplified when they step into an elevated role. While leaders should not become stiff and formal, they must remain mindful of how people experience them. Be clear about intentions and precise in communication. New executives must resist the temptation to prove themselves with impulsive words and actions. Instead, minimize the risk by taking extra time to form your views and express your thoughts.

— LEARN TO WORK WITH SIFTED DATA: It’s common for new executives to find that their access to unfiltered information dries up when they’re promoted. Whether it’s safe to offer executives truthful information depends on how they react to unvarnished information. Once a leader’s trustworthiness to handle the truth is established, they will get increasingly complete data, though they shouldn’t expect access to the data they once enjoyed. Leaders must be up front with information needs, mindful of people’s concerns and, above all, consistent in their style. Inconsistency creates fears that drive data sifting. Inviting hard truths and handling them with grace and honesty will increase your access to the “intel” you need to lead well.

— EMBRACE THE ALIENS NEXT DOOR: Perhaps the greatest distortions occur in close relationships. Relationships once characterized by comfortable familiarity now seem alien and others’ reactions seem confusing. Former peers become direct reports, or remain at lower levels, while former superiors become the new peers. Fifty-one percent of our respondents indicated that the politics at higher levels made it difficult to trust their new peers. Successful executives make an effort to reset boundaries in redefined relationships. They discuss things such as new priorities, accessibility, information flow and mutual expectations of influence and confidentiality.

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