4 formas de ser más efectivo en la ejecución

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Los jefes ponen atención extra a la ejecución, que se define como la habilidad de alcanzar metas y objetivos individuales.
Le presentamos una serie de comportamientos que mejoran la ejecución.

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La mayoría de las personas reconocen que la ejecución es una habilidad crítica y se esfuerzan por desempeñarla bien. Sin embargo, muchos subestiman lo importante que es para el avance de sus carreras, o no se dan cuenta de que pueden volverse mejores para lograr las cosas sin trabajar más horas.

Los jefes ponen atención extra en la ejecución, la que definimos como la habilidad de alcanzar metas y objetivos individuales. De hecho, cuando le pedimos a los gerentes de alto nivel que indicaran la importancia de esta habilidad, la pusieron en primer lugar dentro de una lista de 16. Otros en la organización la colocaron en cuarto sitio, por debajo del ser inspirador y motivador; tener integridad y honestidad, y resolver problemas. Reconocemos que hay muchas partes de su trabajo que son importantes, pero si quiere avanzar en su carrera, quizá sea tiempo de duplicar esfuerzos en cuanto a hacer más cosas –es lo que su jefe quiere ver.

Esto nos trae al segundo punto. Los líderes que conocemos ya están sobresaturados. En el corto plazo, trabajar durante más horas típicamente resulta en mejores resultados, pero a la larga los líderes se agotan. Si estos han empujado a sus equipos a hacer lo mismo, los integrantes renuncian.

Sin embargo, nuestra información –obtenida de decenas de miles de revisiones de desempeño- nos dice que hay métodos más sustentables de mejorar la ejecución. Observamos a miles de líderes que fueron calificados como altamente efectivos en la ejecución, y buscamos comportamientos coincidentes que habilitaron esta habilidad. Encontramos una serie de comportamientos que mejoran la ejecución. Cuatro comportamientos destacaron:

1. Sea claro y metódico

Muchas personas que son energéticas respecto a la ejecución tienden a saltar a las actividades y actuar antes de organizarse, crear un plan o conectar lo que están haciendo con la estrategia de la organización. Tener la disciplina de organizar a las personas, reunir recursos y después generar un plan con el que los otros puedan comprometerse, mejorará colectivamente la ejecución. También lo hará el dejar en claro quién hace qué; aprendimos que, cuando todos son colectivamente responsables, nadie lo es. Brindarle a los otros una dirección clara y un sentido de conexión con la estrategia de la empresa ayuda a las personas a entender cómo el trabajo que realizan se enlaza con la misión organizacional.

Si usted es rápido para pasar a la acción y tiende a comenzar un proyecto sin contar con un plan de ataque bien organizado, o si lo retroalimentan respecto a su falta de planeación y organización, esta sugerencia podría ser en la que es necesario enfocarse. Un contribuyente individual podría ser desorganizado y salirse con la suya, pero eso raramente funciona bien al nivel de la alta dirección.

2. Ponga metas y fechas límite desafiantes

Poner metas desafiantes ayuda al grupo a lograr sus objetivos y genera un mayor compromiso y satisfacción entre los miembros del equipo. Para empujar al grupo a alcanzar estas metas, acompáñelas de fechas límite. Cuando alguien nos pone una fecha de entrega, nuestro comportamiento cambia. Simplemente el poner fechas límite para las metas y objetivos es un gran avance respecto a lograrlos.

Sin embargo, no exagere. Encontramos que demasiado empuje puede erosionar la confianza, y eso afecta la ejecución en el largo plazo. Cuando un líder en el que no se confía pide un esfuerzo adicional, las personas ponen en duda sus razones y resisten sus solicitudes. Más aun, involucrar a su equipo en el proceso de poner fechas límite para las metas incrementará su sentido de compromiso y autonomía.

3.Brinde más retroalimentación, especialmente retroalimentación positiva

Esto se trata de mejorar la ejecución a través de motivación intrínseca, en lugar de hacerlo por medio de metas y fechas de entrega. Los líderes que son grandes ejecutores son hábiles para dar retroalimentación. Específicamente, los líderes que califican mejor son aquellos que retroalimentan en forma crítica tomando el tiempo para escuchar y entender las perspectivas de sus empleados, en lugar de simplemente dejar caer un mensaje difícil en alguien y luego terminar la conversación tan rápidamente como sea posible.

Sin embargo, donde vimos una gran diferencia fue en la retroalimentación positiva. En específico, encontramos que los líderes que destacan en cuanto a la ejecución dan mucha más retroalimentación positiva.

4. Resuelva el conflicto y construya unidad en el equipo

¿Alguna vez ha sido parte de un equipo tan grandioso que ama ir a trabajar? Los equipos como este probablemente hacen la mayor parte o todo lo anteriormente mencionado –las tareas laborales son claras y los procesos tienen sentido, las fechas de entrega son ambiciosas, pero justas, y la retroalimentación abunda- pero también hacen algo más. En estos equipos, no es sólo el jefe quien motiva a los integrantes –las expectativas de los compañeros también son poderosos motivadores. Crear esta clase de cultura de equipo es un importante elemento de la buena ejecución. En nuestra experiencia, aunque hay muchos puntos que influyen en la construcción de equipos de alto desempeño, quizá la cosa más importante en que se enfocan los líderes es en la resolución de conflictos. Esto es porque muchos de los problemas dentro de un equipo provienen de diferencias y conflictos entre los integrantes; en los equipos de alto desempeño, estos confían entre sí y el conflicto es constructivo, no destructivo o personal.

Si usted siente que ya está haciendo todas estas cosas, y se le sigue percibiendo como si tuviera un “problema con la ejecución,” considere esto: en nuestra investigación también encontramos que existe una relación de casi uno a uno entre los líderes que son vistos como rápidos y los que son vistos como grandes ejecutores. El trabajo previo que hemos realizado muestra que algunas de las acciones arriba mencionadas le ayudarán a moverse con mayor velocidad. Sin embargo, usted también quizá necesite darle a sus pares y jefes más evidencia de su velocidad, por ejemplo, al ser más transparente respecto a en cuántos proyectos está trabajando y en qué parte del proceso van.

“Los jefes ponen atención extra en la ejecución, la que definimos como la habilidad de alcanzar metas y objetivos individuales”.

“Muchas personas que son energéticas respecto a la ejecución tienden a saltar a las actividades y actuar antes de organizarse”.

“Poner metas desafiantes ayuda al grupo a lograr sus objetivos y genera un mayor compromiso y satisfacción entre los miembros del equipo”.

La mayoría de las personas reconocen que la ejecución es una habilidad crítica y se esfuerzan por desempeñarla bien. Los jefes ponen atención extra en la ejecución, la que definimos como la habilidad de alcanzar metas y objetivos individuales.

Observamos a miles de líderes que fueron calificados como altamente efectivos en la ejecución, y buscamos comportamientos coincidentes que habilitaron esta habilidad. Encontramos una serie de comportamientos que mejoran la ejecución. Cuatro comportamientos destacaron:

  1. Sea claro y metódico: Muchas personas que son energéticas respecto a la ejecución tienden a saltar a las actividades y actuar antes de organizarse, crear un plan o conectar lo que están haciendo con la estrategia de la organización.
  2. Ponga metas y fechas límite desafiantes: Poner metas desafiantes ayuda al grupo a lograr sus objetivos y genera un mayor compromiso y satisfacción entre los miembros del equipo.
  3. Brinde más retroalimentación, especialmente retroalimentación positiva: Esto se trata de mejorar la ejecución a través de motivación intrínseca, en lugar de hacerlo por medio de metas y fechas de entrega.
  4. Resuelva el conflicto y construya unidad en el equipo: en los equipos de alto desempeño, estos confían entre sí y el conflicto es constructivo, no destructivo o personal.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

4 formas de ser más efectivo en la ejecución

Most people recognize that execution is a critical skill and strive to perform it well. But many underestimate how important it is to their career advancement, or fail to realize that they can get better at getting things done without working longer hours.

Bosses place a premium on execution, which we define as the ability to achieve individual goals and objectives. In fact, when we asked senior managers to indicate the importance of this ability, they ranked it first on a list of 16 skills. Others in the organization ranked it fourth, behind inspiring and motivating, having integrity and honesty, and problem-solving. We recognize that there are many parts of your job that are important, but if you want to move ahead in your career, it might be time to double down on simply getting more stuff done — it’s what your boss wants to see.

Which brings us to the second point. The leaders we know are already overworked. In the short term working longer hours typically yields improved results, but in the long-term, leaders burn out. And if they’ve pushed their teams to do the same, team members quit.

But our data — gleaned from tens of thousands of performance reviews — tell us that there are more sustainable methods of improving execution. We looked at thousands of leaders who were rated as being highly effective at execution and looked for the coinciding behaviors that enabled this skill. We found a set of behaviors that improve execution. Four behaviors stood out:

1. Be clear and methodical

Many people who are energetic about execution tend to jump into activities and take action before they get organized, create a plan or connect what they’re doing to the strategy of the organization. Having the discipline to organize people, assemble resources, and then generate a plan that others can commit to will collectively improve execution. So will making clear who is doing what; we’ve learned that when everyone is collectively responsible, no one is responsible. Providing others with clear direction and a sense of connection to the strategy of the organization helps people understand how the work they are doing dovetails with the organization’s mission.

If you are quick to jump into action and tend to start project without a well-organized plan of attack, or if you get feedback on your lack of planning and organization, this suggestion might be one to focus on. An individual contributor might be able to get away with being disorganized, but it rarely works out well at the senior management level.

2. Set stretch goals and deadlines

Setting stretch goals helps the group achieve their objectives and generates greater engagement and satisfaction in team members. To push the group to achieve those goals, pair them with deadlines. When someone gives us a deadline, our behavior changes. Simply setting deadlines for goals and objectives goes a long way toward achieving those goals and objectives.

But don’t go overboard; we’ve found that too much pushing can erode trust, and that hurts execution in the long run. When an untrusted leader asks for additional effort, people question their motives and resist their requests. Moreover, involving your team in the process of setting goals deadlines will increase their sense of commitment and autonomy.

3. Give more feedback, especially more positive feedback

This is all about improving execution through intrinsic motivation, rather than through goals and deadlines. Leaders who are great executors are skilled at giving feedback. Specifically, the leaders who rate most highly are those who deliver critical feedback by taking the time to listen to and understand their employees’ perspectives, rather than simply dropping a difficult message on someone and ending the conversation as quickly as possible.

But where we really saw a major difference was with positive feedback. Specifically, we found that leaders who are great at execution give a lot more positive recognition.

4. Resolve conflict and build team unity

Have you ever been part of a team so great that you love coming to work? Teams like this probably do all or most of the above — work assignments are clear and processes make sense, deadlines are ambitious but fair, and feedback is plentiful — but they also do something more. On these teams, it’s not just the boss motivating team members — the expectations of peer team members are powerful motivators, too. Creating this kind of team culture is an important element of good execution. While there’s a lot that goes into building high-performance teams, in our experience, perhaps the biggest single thing for leaders to focus on is resolving conflict. That’s because many of the problems within a team come from differences and conflict between team members; on high-performing teams, team members trust each other and conflict is constructive, not destructive or personal.

If you feel like you’re already doing all of these things, and you’re still perceived as having an “execution problem,” consider this: In our research, we also found that there’s almost a one-to-one relationship between leaders who are seen as fast and those who are seen as great executors. Previous work we’ve done has shown that some of the above actions will help you move faster. But you may also need to give your peers and bosses more evidence of your speed by, for example, being more transparent about how many projects you’re working on and where they are in your pipeline.

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