4 formas en que los CEOs pueden construir firmas duraderas

Realizamos una investigación con 25 CEO´s y sus prácticas para dominar las presiones de corto plazo y crear valor social económico a largo plazo, incluso en las condiciones más difíciles. He aquí cuatro prácticas que destacan.

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En una encuesta reciente, 70% de los encuestados dijeron que los CEOs (presidentes ejecutivos) se enfocan demasiado en los resultados financieros de corto plazo, y casi un 60% señaló que no se enfocan lo suficiente en el impacto positivo de largo plazo. Estos hallazgos reflejan el creciente coro de voces en las empresas y la academia que apuntan hacia el cortoplacismo como una gran amenaza para los negocios.

Es fácil culpar a los CEO´s por estar demasiado fijos en el corto plazo. Sin embargo, creemos que la mayoría de los CEO´s no carecen de buenas intenciones. En lugar de ello, les falta una hoja de ruta práctica, para derrotar al cortoplacismo y construir firmas duraderas.

Realizamos una investigación con 25 CEO´s y sus prácticas para dominar las presiones de corto plazo y crear valor social económico a largo plazo, incluso en las condiciones más difíciles. He aquí cuatro prácticas que destacan:

  • Cuente una historia más grande que los ingresos trimestrales: Los CEO´s en nuestro estudio eran adeptos a contar la historia de su compañía. Las grandes historias son creíbles, simples, consistentes y usan mediciones tanto financieras como no financieras para enlazar una visión de largo plazo y los valores de la firma con una distintiva estrategia de negocios y prioridades operativas enfocadas. Los CEO´s en nuestro estudio repetían ante todos los accionistas la historia de sus empresas y lo hacían a menudo. Una historia impulsada por un propósito de creación de valor, que es narrada en forma clara y poderosa, es la primera línea de defensa del CEO ante las presiones de corto plazo.
  • Reúna el valor para definir objetivos realistas: Poner elevados objetivos financieros — demasiado altos como para sostenerse durante mucho tiempo — es una forma tentadora de impulsar el desempeño, pero la búsqueda de estas metas pudiera llevar a malas decisiones y dañar los prospectos de largo plazo de la compañía. Definir objetivos realistas sólo es posible después de un análisis razonado, y requiere del acuerdo de la junta directiva, además de una buena cantidad de valor por parte del CEO.
  • Adopte una mentalidad de desempeño de “además/y”: Los CEOs en nuestro estudio no veían contradicción entre el desempeño de corto plazo y el valor de largo plazo. Ellos operaron con una mentalidad de además/y, buscando cumplir las metas inmediatas de una forma que también construya un futuro sustentable. Muchos CEOs en nuestras entrevistas enfatizaron la importancia de elegir las medidas correctas para respaldar la toma de decisiones de además/y. Diseñe medidas de corto plazo para que sean los indicadores principales del propósito estratégico a largo plazo, e intégrelas en los planes de incentivos de la compañía.
  • Manténgase fiel a sus valores: Los CEOs en nuestro estudio dejaron en claro que las demandas de entregar resultados de corto plazo pueden ser brutales e incesantes, y que enfrentarlas requiere piel gruesa y un fuerte centro moral.

Estas cuatro prácticas operan juntas como sistema. Los primeros tres elementos sólo pueden funcionar si las personas dentro y fuera de la firma creen que sus líderes protegerán los valores de la compañía y mantendrán la confianza en los buenos y en los malos tiempos. El cortoplacismo puede ser conquistado, un trimestre a la vez.

“Es fácil culpar a los CEO´s por estar demasiado fijos en el corto plazo. En lugar de ello, les falta una hoja de ruta práctica, para derrotar al cortoplacismo y construir firmas duraderas”.

“Estos hallazgos reflejan el creciente coro de voces en las empresas y la academia que apuntan hacia el cortoplacismo como una gran amenaza para los negocios”.

“El cortoplacismo puede ser conquistado, un trimestre a la vez”.

Creemos que la mayoría de los CEO´s no carecen de buenas intenciones. Realizamos una investigación con 25 CEO´s y sus prácticas para dominar las presiones de corto plazo y crear valor social económico a largo plazo, incluso en las condiciones más difíciles. He aquí cuatro prácticas que destacan. Estas cuatro prácticas operan juntas como sistema.

  • Cuente una historia más grande que los ingresos trimestrales: Las grandes historias son creíbles, simples, consistentes y usan mediciones tanto financieras como no financieras para enlazar una visión de largo plazo.
  • Reúna el valor para definir objetivos realistas: Definir objetivos realistas sólo es posible después de un análisis razonado, y requiere del acuerdo de la junta directiva, además de una buena cantidad de valor por parte del CEO.
  • Adopte una mentalidad de desempeño de “además/y”: Diseñe medidas de corto plazo para que sean los indicadores principales del propósito estratégico a largo plazo, e intégrelas en los planes de incentivos de la compañía.
  • Manténgase fiel a sus valores: Las demandas de entregar resultados de corto plazo pueden ser brutales e incesantes, y que enfrentarlas requiere piel gruesa y un fuerte centro moral.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

4 Ways CEOs Can Conquer Short-Termism

In a recent survey, 70% of respondents said that CEOs focus too much on short-term financial results, and nearly 60% said that they don’t focus enough on positive long-term impact. These findings mirror the growing chorus of voices in business and academia that point to short-termism as being a major threat to business.

It’s easy to fault CEOs for being too fixated on the short term. However, we believe that most CEOs don’t lack good intent. Rather, they’re missing a practical road map to beat back short-termism and build enduring firms.

We conducted research on 25 CEOs and their practices for mastering short-term pressures and creating long-term social and economic value, even in the toughest conditions. Here are four practices that stand out:

— TELL A STORY THAT IS BIGGER THAN QUARTERLY EARNINGS: The CEOs in our study were adept at telling their company’s story. Great stories are credible, simple, consistent and use both financial and nonfinancial metrics to link a long-term vision and firm values with a distinctive business strategy and focused operational priorities. CEOs in our study repeated their companies’ stories often and consistently to all their stakeholders. A purpose-driven story of value creation that is clearly and powerfully told is a CEO’s first line of defense against short-term pressures.

— MUSTER THE COURAGE TO SET REALISTIC TARGETS: Setting financial targets high — too high to sustain for long — is a tempting way to drive performance. But the pursuit of those performance goals may drive bad decisions and harm the company’s long-term prospects. Setting realistic targets is only possible after thoughtful analysis, and requires the board’s agreement along with a good measure of courage from the CEO.

— ADOPT A “BOTH/AND” PERFORMANCE MINDSET: The CEOs in our study saw no contradiction between short-term performance and long-term value. They operated with a both/and mindset, seeking to deliver on immediate goals in a way that also built a sustainable future. Many CEOs in our interviews emphasized the importance of choosing the right metrics to support both/and decision making. Design shorter-term metrics to be leading indicators for long-term strategic intent, and integrate them into the company’s incentive plans.

— STAY TRUE TO YOUR VALUES: The CEOs in our study made clear that the demands to deliver short-term results can be brutal and unrelenting, and that standing up to them requires a tough skin and a strong moral center.

These four practices operate together as a system. The first three elements can only work if people inside and outside a firm believe that its leaders will protect company values and uphold their trust in good times and in bad. Short-termism can be conquered, one quarter at a time.

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