Al ser gerente, no olvide estos detalles

Para la mayoría de los gerentes recientemente nombrados, las habilidades y cualidades que les ganaron al ascenso son muy distintas de las que les servirán bien como líderes. Mientras se embarcan en su nuevo viaje profesional, suelen tener que descubrir las cosas por sí mismos, no siempre con éxito.

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Para la mayoría de los gerentes recientemente nombrados, las habilidades y cualidades que les ganaron al ascenso son muy distintas de las que les servirán bien como líderes. Mientras se embarcan en su nuevo viaje profesional, suelen tener que descubrir las cosas por sí mismos, no siempre con éxito.

El académico de Stanford, Bob Sutton, dice que los desafíos que enfrentan los nuevos directivos tienen mucho que ver con en dónde ponen atención: “su atención cambiará naturalmente -se dirigirá más arriba en la jerarquía.” Al estar constantemente volteando hacia arriba, para asegurarnos de que nuestro jefe nos vea y apruebe, terminamos poniendo menos atención a las personas a quienes dirigimos. Por su parte, nuestros antiguos compañeros nos observan más que antes. Esta “asimetría de atención,” explica Sutton, es problemática para la mayoría de los nuevos gerentes. Podría estar tan ansioso de demostrarle a sus superiores que mereció el ascenso, que involuntariamente descuida a las personas que le reportan a usted.

Entonces, ¿qué debería hacer para contrarrestar esto antes de molestar a sus nuevos subordinados y establecer patrones destructivos?

“Es incómodo tener a sus subordinados observándolo tan de cerca,” explica la profesora de la Harvard Business School, Linda Hill. Sin embargo, nunca ha sido más importante ponerles atención. Usted necesita que su nuevo equipo esté de su lado, dándole su mejor desempeño y confiando en usted para guiarlos.

Mientras usted y sus subordinados directos recalibran sus roles, ellos estarán buscando evidencia de tres cosas específicas en su desempeño:

  • Seguramente usted fue ascendido porque era bueno en su trabajo anterior, ¿pero es competente como directivo?
  • ¿Quiere hacer lo correcto como nuevo líder?
  • ¿Tendrá la red correcta, el respeto y la habilidad para hacer el trabajo?

Si usted está atento a señalar su competencia en estas tres áreas, avanzará mucho para apaciguar las preocupaciones de su equipo.

Los miembros de su equipo estarán observando cada uno de los movimientos que haga usted, en busca de pistas respecto a qué clase de gente será, y a si es que tiene el carácter, la influencia y la confiabilidad para tener éxito. Para ganárselos, debería enfocarse en demostrar su visión, respaldar la colaboración dentro del equipo y reconocer a quienes hacen contribuciones significativas. Podría, por ejemplo, esforzarse en escuchar más de lo que habla, para dejar en claro que valora la pericia de sus subordinados directos.

No será automáticamente un gran jefe sólo porque tuvo un gran desempeño antes de ser ascendido. Reconozca que tiene mucho por aprender y pídale a su propio jefe ayuda y guía para tomar rápidamente el ritmo. Además, no se exija tanto mientras progresa en esa curva de aprendizaje.

“Para ganárselos, debería enfocarse en demostrar su visión, respaldar la colaboración dentro del equipo y reconocer a quienes hacen contribuciones significativas”.

“No será automáticamente un gran jefe sólo porque tuvo un gran desempeño antes de ser ascendido”.

“Reconozca que tiene mucho por aprender y pídale a su propio jefe ayuda y guía para tomar rápidamente el ritmo”.

Al estar constantemente volteando hacia arriba, para asegurarnos de que nuestro jefe nos vea y apruebe, terminamos poniendo menos atención a las personas a quienes dirigimos. Podría estar tan ansioso de demostrarle a sus superiores que mereció el ascenso, que involuntariamente descuida a las personas que le reportan a usted.

Entonces, ¿qué debería hacer para contrarrestar esto antes de molestar a sus nuevos subordinados y establecer patrones destructivos? Mientras usted y sus subordinados directos recalibran sus roles, ellos estarán buscando evidencia de tres cosas específicas en su desempeño:

  • Seguramente usted fue ascendido porque era bueno en su trabajo anterior, ¿pero es competente como directivo?
  • ¿Quiere hacer lo correcto como nuevo líder?
  • ¿Tendrá la red correcta, el respeto y la habilidad para hacer el trabajo?

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

New Managers Should Focus on Helping Their Teams, Not Pleasing Their Bosses

For most newly appointed managers, the skills and qualities that earned them a promotion are very different from those that will serve them well as a leader. As they embark on their new professional journey, new managers are often left to figure things out on their own, not always successfully.

Stanford academic Bob Sutton says that the challenges that new managers face have a lot to do with where they place their own attention: “Your attention will naturally shift up — be directed up the hierarchy.” By constantly looking up to make sure our boss is seeing and approving of us, we end up paying less attention to the people we’re leading. Our former peers, for their part, are watching us more than they ever did before. This “asymmetry of attention,” Sutton explains, is problematic for most new managers. You may be so eager to prove that you deserve your promotion to your own higher-ups that you unintentionally neglect the people who report to you.

So what should you do to counter this before you alienate your new charges and destructive patterns set in?

“It’s uncomfortable to have the people who report to you watching you so closely,” explains Harvard Business School professor Linda Hill. Yet it’s never been more important to pay attention to them. You need your new team to be on your side, giving you their best performance and trusting you to lead them.

As you and your direct reports recalibrate your roles, they’ll be looking for evidence of three specific things in your performance:

— It’s likely that you were promoted because you were good at your previous job, but are you competent as a manager?

— Do you want to do the right things as a new leader?

— Will you have the right network, respect and ability to get the job done?

If you are conscious of signaling your competence in these three areas, you’ll go a long way to quelling your team’s concerns.

Your team members will be looking at your every move for clues as to what kind of boss you’ll be and whether you have the trustworthiness, character and influence to succeed. To win them over you should focus on demonstrating your vision, supporting collaboration within your team and recognizing those who make significant contributions. You might, for example, make a point of listening more than talking to make it clear that you value the expertise of your direct reports.

You won’t automatically be a terrific boss just because you were a terrific performer before you were promoted. Recognize that you have a lot to learn and ask your own manager for help and guidance getting up to speed quickly. And cut yourself some slack as you progress on that learning curve.

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