Cómo combatir la mediocridad en su equipo

¿está seguro de que hace lo suficiente para empujar un alto desempeño? ¿Qué hace usted cuando el trabajo de alguien es bueno, pero no grandioso? Estas cuatro sencillas, pero importantes prácticas, pueden cambiar rápida y profundamente las expectativas de un grupo respecto a la excelencia. Cada una es un prerrequisito para la siguiente.

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La prueba más difícil para un gerente no es cómo lidia con el mal desempeño – es cómo atiende la mediocridad.

Muchos ejecutivos opinan en público acerca de la necesidad de “responsabilidad” y “alto desempeño,” y a continuación se quejan interminablemente en privado acerca de uno o dos mediocres miembros de su equipo. ¿Está seguro de que hace lo suficiente para empujar un alto desempeño? ¿Qué hace usted cuando el trabajo de alguien es bueno, pero no grandioso?

Estas cuatro sencillas, pero importantes prácticas, pueden cambiar rápida y profundamente las expectativas de un grupo respecto a la excelencia. Cada una es un prerrequisito para la siguiente.

  1. Muestre las consecuencias de la mediocridad: Su primer trabajo como líder es asegurarse de que todos tengan claro lo que están haciendo y por qué lo hacen. Encuentre formas de conectar a las personas con las experiencias, sentimientos e impactos del buen y mal desempeño. Mantenga viva la conexión humana, al narrar historias que ilustren el trabajo bien hecho -y el que no lo está. Además, evite el lenguaje impersonal y burocrático cuando hable acerca del desempeño; siempre que pueda, encuadre su trabajo en términos humanos.
  2. Use medidas concretas como influencia: La mediocridad suele esconderse detrás de una hoja de parra de medidas ausentes, confusas o excesivas. En contraste, las medidas significativas hacen que el mal desempeño sea dolorosamente claro. Traducir sus grandes aspiraciones a una cifra mínima de metas significativamente medibles hace que su equipo tenga más probabilidades de desempeñarse bien.
  3. Establezca responsabilidad entre pares: La mediocridad también suele ser señal de una fuerte supervisión. Esto podría sonar contra intuitivo, pero en los equipos de alto desempeño, los pares inmediata y respetuosamente se confrontan entre sí cuando surgen problemas. No hay forma de que ni siquiera el más fuerte supervisor vea y atienda toda brecha en el desempeño. Entre más trate usted de hacerlo, más permitirá la mediocridad. Una vez que ha ayudado al equipo a conectarse profundamente con lo que hacen y con el porqué, y de que ha establecido medidas significativas, necesita construir una cultura de responsabilidad entre pares -donde cualquiera pueda desafiar a otro en el mejor interés de la misión compartida.
  4. Alce la voz: El alto desempeño es una norma que necesita ser defendida regular y atentamente. Inevitablemente habrá tiempos en los que usted tendrá que hacer sacrificios personales para defender esa norma. Quizá tendrá que referirse al elefante en el salón, lidiar con una persona de bajo desempeño o pedirle a su jefe lo que su equipo necesita. Lo que usted haga en esos momentos es una señal para el equipo respecto a su compromiso con el alto desempeño -y, por lo tanto, respecto a su autoridad moral para demandarlo de ellos.

Cuando le pide a un grupo dar el paso hacia el alto desempeño, los está invitando a un lugar de estrés -uno donde deben desafiarse, donde el fracaso es posible, donde los conflictos interpersonales deben atenderse. En lugar de avanzar hacia este incómodo sitio, algunos buscarán señales de hipocresía en usted para encontrar un pretexto que les permita dar un paso atrás hacia la seguridad. El cómo maneje usted estos momentos cruciales amplificará o eliminará su influencia.

“Encuentre formas de conectar a las personas con las experiencias, sentimientos e impactos del buen y mal desempeño”.

“Traducir sus grandes aspiraciones a una cifra mínima de metas significativamente medibles hace que su equipo tenga más probabilidades de desempeñarse bien”.

“El cómo maneje usted estos momentos cruciales amplificará o eliminará su influencia”.

¿Está seguro de que hace lo suficiente para empujar un alto desempeño? ¿Qué hace usted cuando el trabajo de alguien es bueno, pero no grandioso? Estas cuatro sencillas, pero importantes prácticas, pueden cambiar rápida y profundamente las expectativas de un grupo respecto a la excelencia. Cada una es un prerrequisito para la siguiente.

  1. Muestre las consecuencias de la mediocridad: Su primer trabajo como líder es asegurarse de que todos tengan claro lo que están haciendo y por qué lo hacen.
  2. Use medidas concretas como influencia: La mediocridad suele esconderse detrás de una hoja de parra de medidas ausentes, confusas o excesivas. En contraste, las medidas significativas hacen que el mal desempeño sea dolorosamente claro.
  3. Establezca responsabilidad entre pares: Una vez que ha ayudado al equipo a conectarse profundamente con lo que hacen y con el porqué, y de que ha establecido medidas significativas, necesita construir una cultura de responsabilidad entre pares -donde cualquiera pueda desafiar a otro en el mejor interés de la misión compartida.
  4. Alce la voz: El alto desempeño es una norma que necesita ser defendida regular y atentamente. Inevitablemente habrá tiempos en los que usted tendrá que hacer sacrificios personales para defender esa norma.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What to Do About Mediocrity on Your Team

The toughest test of a manager is not how they deal with poor performance — it’s how they address mediocrity.

Many executives opine in public about the need for “accountability” and “high performance,” then complain helplessly in private about one or two middling members of their team. Are you sure you’re doing enough to push for high performance? What do you do when someone’s work is good but not great?

These four simple but important practices can rapidly and profoundly shift a group’s expectations toward excellence. Each is a prerequisite for the next.

1. SHOW THE CONSEQUENCES OF MEDIOCRITY: Your first job as a leader is to ensure everyone is clear about what they are doing and why they are doing it. Find ways to connect people with the experiences, feelings and impact of good and bad performance. Keep the human connection alive by telling stories that illustrate work well done — or not. And avoid impersonal and bureaucratic language when talking about performance; frame your work in human terms whenever you can.

2. USE CONCRETE MEASURES AS INFLUENCE: Mediocrity often hides behind a fig leaf of absent, fuzzy or excessive measures. In contrast, meaningful measures make poor performance painfully apparent. Translating your grand aspirations to a minimum number of meaningfully measurable goals makes your team more likely to perform.

3. ESTABLISH PEER ACCOUNTABILITY: Mediocrity is also often a sign of strong supervision. That may sound counterintuitive, but on top-performing teams, peers immediately and respectfully confront one another when problems arise. There is no way for even the strongest supervisor to see and address every performance gap. The harder you try to do it, the more you’ll enable mediocrity. Once you’ve helped the team connect deeply with what they do and why, and established meaningful measures, you need to build a culture of peer accountability — where everyone can challenge anyone if it is in the best interest of the shared mission.

4. SPEAK UP: High performance is a norm that needs to be defended regularly and vigilantly. There will inevitably be times you will be asked to make personal sacrifices to defend that norm. Maybe you need to call out the elephant in the room, address a poor performer or ask your boss for what your team needs. What you do in these moments is a sign to the team of your commitment to high performance — and, therefore, your worthiness to demand it of them.

When you ask a group to step up to high performance, you are inviting them to a place of stress — one where they must stretch, where failure is possible, where interpersonal conflicts must be addressed. Rather than step into this uncomfortable place, some will watch for hypocrisy in you in order to excuse their retreat to safety. How you handle these crucial moments will either amplify or eliminate your influence.

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