Cómo evitar distracciones en juntas

No importa lo que diga el plan estratégico, muchos de nosotros nos sentimos más atraídos hacia algo nuevo que brilla en el horizonte, que a las metas que han padecido en nuestra lista de pendientes durante meses.

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No importa lo que diga el plan estratégico, muchos de nosotros nos sentimos más atraídos hacia algo nuevo que brilla en el horizonte, que a las metas que han padecido en nuestra lista de pendientes durante meses. Esta debilidad es tan cierta para los líderes de alto nivel como para los de las filas del frente, y cuando un ejecutivo senior es conocido por perseguir objetos brillantes, muchas personas y proyectos pueden sufrir.

En situaciones como esta, he descubierto que seis técnicas pueden ayudar:

El empleado y el ejecutivo senior pueden acordar un lenguaje en código: En una compañía cliente, alenté a los subordinados directos del CEO a darle entrada diciendo: “¿Es esta una discusión de “cielo azul” o está pensando en ella como parte del plan actual?” Su equipo logró reducir la ronda inicial del estrés y preocupaciones de tratar de ejecutar cada idea que él mencionaba, al verificar constantemente con el CEO si esa era una orden para el momento o una recomendación para incluir en futuros ciclos de planeación.

Desarrolle una herramienta de referencia que se vuelva parte estándar de la discusión de todas las nuevas iniciativas: Puede ser un documento formal o una presentación en PowerPoint, y debería incluir todas las iniciativas actuales, acompañada de una lista de preguntas. Estas preguntas deberían evaluar practicidad y efectividad: ¿De dónde obtendremos el presupuesto? ¿Tenemos el talento necesario en la empresa? ¿Quién encabezará el nuevo esfuerzo?

Inicie todas las reuniones con una declaración ancla, que defina el contexto: Puede ser tan simple como: “Hoy vamos a cubrir las iniciativas azul, verde y roja. Cualquier gran idea que tengamos para otras cosas será registrada y transferida a las reuniones apropiadas de staff/estrategia/desarrollo”. Asegúrese de que al menos un asistente sea responsable de registrarlas, y al menos uno esté atento a las divagaciones.

Manténgase en contacto cercano con sus líderes: Hay gerentes que son atraídos a tantas iniciativas diferentes que terminan olvidando en qué le pidieron trabajar a los empleados. Asegúrese de revisar su lista de proyectos antes de las reuniones individuales o a través de correos electrónicos entre una reunión y otra. Si a su líder le pide explícitamente revisiones o retroalimentación, siempre lo mantendrá enterado y demostrará su receptividad.

Acuerde iniciar la fase de investigación o desarrollo: Algunas veces lo más práctico es pasar una pequeña parte del tiempo de desarrollo para llegar a la etapa de propuesta o prototipo. Entonces podrá mostrar qué partes de la iniciativa se ajustan o no al plan y los compromisos actuales.

Aliente al líder a ser parte del equipo: Muchos líderes reconocen que son susceptibles al síndrome de las cosas brillantes, y están dispuestos a colaborar con su equipo para auto monitorearse. Una persona de confianza puede asumir la tarea de brindar reacciones tempranas a los conceptos o puntos específicos que sean particularmente atractivos para el líder, y puede alentar un proceso más integrado y orgánico de desarrollo y refinamiento de las ideas.

“Cuando un ejecutivo senior es conocido por perseguir objetos brillantes, muchas personas y proyectos pueden sufrir”.

“Asegúrese de revisar su lista de proyectos antes de las reuniones individuales o a través de correos electrónicos entre una reunión y otra”.

“Si a su líder le pide explícitamente revisiones o retroalimentación, siempre lo mantendrá enterado y demostrará su receptividad”.

No importa lo que diga el plan estratégico, muchos de nosotros nos sentimos más atraídos hacia algo nuevo que brilla en el horizonte, que a las metas que han padecido en nuestra lista de pendientes durante meses. En situaciones como esta, he descubierto que seis técnicas pueden ayudar:

  • El empleado y el ejecutivo senior pueden acordar un lenguaje en código
  • Desarrolle una herramienta de referencia que se vuelva parte estándar de la discusión de todas las nuevas iniciativas
  • Inicie todas las reuniones con una declaración ancla, que defina el contexto
  • Manténgase en contacto cercano con sus líderes
  • Acuerde iniciar la fase de investigación o desarrollo
  • Aliente al líder a ser parte del equipo

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What to Do If Your Boss Gets Distracted by Every New Thing

No matter what the strategic plan says, many of us are more attracted to something new that’s glittering on the horizon than we are to the goals that have languished on our to-do list for months. This weakness is as true for senior leaders as it is for the rank and file, but when a senior executive is known for chasing shiny objects, a lot of people and projects can suffer.

In situations like these, I’ve found six techniques can help:

— THE EMPLOYEE AND SENIOR EXECUTIVE CAN AGREE ON CODED LANGUAGE: At one client company, I encouraged the CEO’s direct reports to cue him: “Is that a ‘blue sky’ discussion or are you thinking about it as part of the current plan?” His staff was able to reduce the initial round of stressful worry trying to execute on every idea he mentioned by consistently verifying with the CEO whether an idea was a directive for now or a recommendation to include in future planning cycles.

— DEVELOP A REFERENCE TOOL THAT BECOMES A STANDARD PART OF THE DISCUSSION OF ALL NEW INITIATIVES: It can be a formal document or a PowerPoint presentation, and should comprise all current initiatives, accompanied by a list of questions. These questions should assess practicality and effectiveness: Where will we draw the budget from? Do we have the necessary talent in-house? Who will lead the new effort?

— START ALL MEETINGS WITH AN ANCHORING STATEMENT THAT SETS CONTEXT: It can be as simple as: “Today we’re going to cover the Blue, Green and Red initiatives. Any great ideas we have for anything else will be recorded and taken up in the appropriate staff/strategy/development meetings.” Make sure at least one attendee is responsible for recording, and at least one will be vigilant for digressions.

— STAY IN CLOSE TOUCH WITH YOUR LEADERS: There are managers who are attracted to so many different initiatives that they actually forget what they’ve asked employees to work on. Make it a point to review your project list in your one-to-ones or via periodic emails between meetings. If you ask explicitly for your leader’s revisions or feedback, you’re always keeping them on notice and demonstrating your responsiveness.

— AGREE TO BEGIN THE RESEARCH OR DEVELOPMENT PHASE: Sometimes the most practical thing is to spend a small amount of development time to get to the proposal or prototype stage. Then you can show where the initiative does and doesn’t fit the current plan and commitments.

— ENCOURAGE THE LEADER TO BE PART OF THE TEAM: Many leaders recognize that they’re susceptible to Shiny Object Syndrome, and are willing to partner with staff in self-monitoring. A trusted cadre can be tasked with providing early reactions to the concepts or specifics that are particularly appealing to the leader, and can foster a more integrated and organic process of idea development and refinement.

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