¿Cómo Incentivar la motivación y la creatividad?

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Su empleador puede rastrear cada uno de los movimientos que usted realice, sin importar en qué parte de la organización se encuentre. Pero tanta transparencia puede tener el efecto de reducir el desempeño. Aquí le explicamos por qué.

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Su empleador puede rastrear cada uno de los movimientos que usted realice, sin importar en que parte de la organización se encuentre. Comúnmente, el impulso es escudriñar todos los comportamientos –a través de datos de desempeño en tiempo real, por ejemplo- para que nada improductivo o poco ético se esconda en las sombras.

Pero tanta transparencia puede tener el efecto de reducir el desempeño. La creatividad y la productividad sufren porque el deseo de control es demasiado grande. Este no es un intercambio aceptable, incluso en la era de la gerencia por reputación, porque sucede que ésta también es una era de innovación y de solución de problemas complejos.

Usted puede ver el impacto negativo en la creatividad y productividad con los resultados de un estudio de comportamiento en Lego: los padres manejaban las vidas de sus hijos con mano tan pesada –las recámaras de los sujetos estaban “meticulosamente diseñadas” y “sospechosamente limpias”- que dejaban poco espacio para el juego verdaderamente creativo. Los niños respondieron al hecho de vivir en un medio ambiente tan altamente controlado y con cercana vigilancia paternal, escondiendo sus juguetes favoritos fuera de la vista. Conclusión: los chicos querían privacidad, de modo que pudieran jugar con mayor libertad e inventiva –y, para obtenerla, recurrieron a esconder las cosas que más les importaban.

Similarmente los trabajadores ocultan de la gerencia sus pensamientos más creativos y soluciones de problemas cuando se sienten escudriñados, porque temen un castigo por no seguir las normas cuidadosamente prescritas. Aparentan alinearse para que los dejen en paz. Desafortunadamente, esto también significa que los empleados no están compartiendo las mejoras que han hecho y las lecciones que han aprendido. Es una de las mayores trampas de la transparencia: los gerentes creen que están viendo más en un entorno completamente transparente, pero de hecho están viendo menos.

En un mundo donde todo lo visible puede ser evaluado, las personas responden del modo en que usted esperaría que lo hicieran: Mantienen ocultas las cosas más importantes en un intento de manipular lo que los otros piensan de ellos.

Considere lo que ha sucedido con la reforma al Sistema de salud en Estados Unidos, particularmente en relación a los recientes cambios en la forma en que de los hospitales llevan a cabo sus rondas. Los pacientes y miembros de la familia son incluidos en las discusiones sobre las rondas, lo que significa que algunas de las conversaciones que los doctores y otros proveedores de salud solían tener entre ellos se han convertido en tabú. Aunque el método socrático pudo ser previamente la norma para los maestros residentes, equivocarse en frente de los pacientes y sus familias podría resultar en la pérdida de credibilidad. Y tener al paciente como testigo en tiempo real de la solución de problemas en un diagnóstico complejo podría causar más ansiedad que alivio.

Entonces ¿cuál es la solución? Encuentre el dulce equilibrio entre transparencia y privacidad. La investigadora de la Harvard Business School, Bethany Gerstein, y yo observamos un enfoque inteligente en el área de trasplantes del Cincinnati Children’s Hospital Medical Center: Haga la solución de problemas y la enseñanza en un espacio privado, antes de conducir las rondas. Esto libera a los cuidadores para hacer sus rondas con mayor transparencia, porque el difícil trabajo del descubrimiento ya ha sucedido tras bambalinas.

Todo esto cuadra con lo que mis colegas y yo hemos observado en otras organizaciones. Cuando las personas pueden resolver problemas sin un faro brillándoles encima, se vuelven menos defensivos y, como resultado, más creativas y productivas.

Usted podría encontrar que esto es cierto en su propio trabajo. Las probabilidades indican que usted terminará compartiendo más de lo que aprende si no tiene miedo de que se use en su contra en una revisión de desempeño o ponga de algún modo en riesgo su reputación. Después de todo, los sujetos del estudio de Lego estaban muy felices de compartir sus juguetes e ideas con los investigadores –pues no había un castigo por ello.

“Demasiada transparencia puede tener el efecto de reducir el desempeño. La creatividad y la productividad sufren porque el deseo de control es demasiado grande”.

En un mundo donde todo lo visible puede ser evaluado las personas mantienen ocultas las cosas más importantes en un intento de manipular lo que los otros piensan de ellos”.

“Cuando las personas pueden resolver problemas sin un faro brillándoles encima, se vuelven menos defensivos y, como resultado, más creativas y productivas”.

Comúnmente, el impulso es escudriñar todos los comportamientos para que nada improductivo o poco ético se esconda en las sombras.

Pero tanta transparencia puede tener el efecto de reducir el desempeño. La creatividad y la productividad sufren porque el deseo de control es demasiado grande.

En un mundo donde todo lo visible puede ser evaluado, las personas. Mantienen ocultas las cosas más importantes en un intento de manipular lo que los otros piensan de ellos.

Encuentre el dulce equilibrio entre transparencia y privacidad.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why We Hide Some of Our Best Work

Your employer can track your every move, no matter where you sit in the organization. Often, the impulse is to scrutinize all behavior – through real-time performance data, for instance – so that nothing unproductive or unethical lurks in the shadows.

But that much transparency can have a dampening effect on performance. Creativity and productivity suffer because the desire for control is so great. And that’s not an acceptable trade-off, even in an age of reputation management, because this also happens to be an age of innovation and complex problem-solving.

You can see the negative impact on creativity and productivity in the results of a behavioral study at Lego: Parents managed their kids’ lives with such a heavy hand – subjects’ bedrooms were “meticulously designed” and “suspiciously tidy” – that they left little space for truly creative play. The kids responded to living in such a highly controlled environment, with close parental surveillance, by stashing their favorite toys out of view. Bottom line: The kids wanted privacy so they could play more freely and inventively – and to get it, they resorted to hiding the things they cared most about.

Workers similarly conceal their most creative thinking and problem-solving from management when they feel scrutinized, because they fear retribution for not following carefully prescribed norms. They appear to be falling in line, so they’re left alone. Unfortunately, this also means that employees aren’t sharing the improvements they’ve made and the lessons they’ve learned. It’s one of transparency’s biggest traps: Managers think they’re seeing more in a completely transparent environment, but they’re actually seeing less.

In a world where anything visible is likely to be evaluated, people respond as you would expect them to: They keep the most important things under wraps in an effort to manipulate what others think about them.

Consider what has happened in American health care reform, particularly with regard to the recent changes to how hospitals conduct rounds. Patients and family members are now being included in rounding discussions, which means some of the conversations that doctors and other care providers used to have among themselves have become taboo. While the Socratic method may have previously been the norm for teaching residents, getting something wrong in front of patients and their families could result in a loss of credibility. And having a patient witness real-time problem-solving in a complex diagnosis may cause more anxiety than relief.

So what’s the solution? Find the sweet spot between transparency and privacy. Harvard Business School researcher Bethany Gerstein and I observed a smart approach at the liver transplant ward of the Cincinnati Children’s Hospital Medical Center: Do the problem-solving and teaching in a private space, before conducting rounds. This frees caregivers to conduct their rounds more transparently, because the messy work of discovery has already happened backstage.

All this jibes with what my colleagues and I have observed in other organizations. When people can solve problems without a spotlight shining on them, they become less defensive and, as a result, more creative and productive.

You may find this to be true in your own work. Chances are, you’ll end up sharing more of what you learn if you aren’t afraid it will be used against you in a performance review or somehow put your reputation at risk. After all, the Lego study subjects were all too happy to share their secret toys and ideas with the researchers – because there was no penalty for doing so.

(Ethan Bernstein is an assistant professor of business administration in the organizational behavior unit at Harvard Business School.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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