Cómo manejar los arrebatos emocionales

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No permita que una persona emocional posponga, diluya o arrastre un tema que el negocio necesita resolver. He aquí cómo.

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¿Tiene a un llorón en su equipo? Ya sabe, aquel con la piel muy delgada, que expresa frustración, tristeza o preocupación a través de las lágrimas. O quizá tiene a un gritón, un golpeador de mesas que está agresivamente interesado en cada decisión. Esta clase de arrebatos emocionales no solo son incómodos; pueden secuestrar a su equipo, atascando la productividad y limitando la innovación.

No permita que una persona emocional posponga, diluya o arrastre un tema que el negocio necesita resolver. En lugar de ello, tome en arrebato como lo que es: una comunicación. Las emociones son pistas de que el tema que está tratando afecta algo que la persona valora o en lo que cree fuertemente. Observe que los arrebatos le dan tres conjuntos de información: datos emocionales; datos factuales o intelectuales y motivos, valores y creencias.

Nos atoramos cuando solo estamos enfocados en los primeros dos –emociones y hechos. Es fácil hacerlo. Cuando alguien comienza a gritar, por ejemplo, usted podría pensar que él está enojado (emoción) porque su proyecto acaba de quedarse sin fondos (hecho). Muchos gerentes se detienen ahí, porque consideran que los sentimientos son incómodos o no están seguros de cómo lidiar con ellos. Por esto es que el primer paso es ser más auto-consciente al cuestionar su propia mentalidad respecto a las emociones.

La clave es tener una discusión que incluya hechos, sentimientos y valores. Las personas se sentirán escuchadas y la emoción normalmente se disipará. Entonces usted puede enfocarse en tomar la mejor decisión de negocios posible.

He aquí cómo:

  • Distinga la emoción: Si espera hasta que la emoción esté en plenitud, será difícil de manejar. En lugar de ello observe las pistas de que algo está causando preocupación. Las señales más importantes surgirán de la incongruencia entre lo que alguien dice y lo que su lenguaje corporal le comunica a usted. Cuando note que alguien está retirando el contacto visual o se le está encendiendo el rostro, reconozca lo que ve: “Steve, ya te has detenido a media frase un par de veces. ¿Qué pasa contigo?”
  • Escuche: Escuche cuidadosamente la respuesta, tanto lo que se dice como lo que usted puede inferir acerca de hechos, sentimientos y valores. Usted notará emociones en el lenguaje, particularmente en palabras extremas o que se repiten. El lenguaje corporal nuevamente brindará pistas. El enojo (inclinare, tensar la barbilla o los puños) se ve muy distinto del desaliento (romper contacto visual, desplomarse) o el desdeño (ojos en blanco, alejarse).
  • Haga Preguntas: Cuando vea o escuche la capa emocional, manténgase en calma, conserve el tono de voz y haga una pregunta para abrirlos y hacer que hablen sobre valores. “Siento que estás frustrado. ¿Qué hay detrás de tu frustración?” Escuche su respuesta y entonces vaya una capa más a fondo al probar una hipótesis: “¿Es posible que estés frustrado porque estamos poniendo mucho énfasis en el impacto personal de la decisión, y crees que debemos enfocarnos solo en lo que es correcto para el negocio?
  • Resuelva: Si su hipótesis es correcta, probablemente verá alivio. Ellos podrían incluso expresar su satisfacción. Ahora usted ha ayudado al miembro de su equipo a que articule los valores que él piensa deberían guiar la decisión. Ahora el equipo tendrá claro el por qué están en desacuerdo.

Una vez que todos estén trabajando con los mismos tres conjuntos de información – hechos, emociones y valores- usted tendrá claro qué es lo que necesita resolver. Aunque tomarse el tiempo de sacar a flote los valores podría parecer lento al principio, usted vera que los temas se resolverán más rápido.

“Observe que los arrebatos le dan tres conjuntos de información: datos emocionales; datos factuales o intelectuales y motivos, valores y creencias”.

“Por esto es que el primer paso es ser más auto-consciente al cuestionar su propia mentalidad respecto a las emociones”.

“Aunque tomarse el tiempo de sacar a flote los valores podría parecer lento al principio, usted vera que los temas se resolverán más rápido”.

No permita que una persona emocional posponga, diluya o arrastre un tema que el negocio necesita resolver. En lugar de ello, tome en arrebato como lo que es: una comunicación. Las emociones son pistas de que el tema que está tratando afecta algo que la persona valora o en lo que cree fuertemente.

La clave es tener una discusión que incluya hechos, sentimientos y valores. Las personas se sentirán escuchadas y la emoción normalmente se disipará. Entonces usted puede enfocarse en tomar la mejor decisión de negocios posible.

He aquí cómo:
Distinga la emoción:observe las pistas de que algo está causando preocupación.
Escuche: Escuche cuidadosamente la respuesta
Haga Preguntas: Cuando vea o escuche la capa emocional, manténgase en calma, conserve el tono de voz y haga una pregunta para abrirlos y hacer que hablen sobre valores.
Resuelva: Si su hipótesis es correcta, probablemente verá alivio.

Una vez que todos estén trabajando con los mismos tres conjuntos de información – hechos, emociones y valores- usted tendrá claro qué es lo que necesita resolver

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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How to Handle Emotional Outbursts

Do you have a crier on your team? You know, the one with tissue-thin skin who expresses frustration, sadness, or worry through tears. Or maybe you have a screamer, a table pounder who is aggressively invested in every decision. These kinds of emotional outbursts are not just uncomfortable; they can hijack your team, stalling productivity and limiting innovation.

Don’t allow an emotional person to postpone, dilute, or drag out an issue that the business needs you to resolve. Instead, take the outburst for what it is: a communication. Emotions are clues that the issue you are discussing is touching on something the person values or believes strongly in. So look at outbursts as giving you three sets of information: emotional data; factual or intellectual data; and motives, values and beliefs.

We get stuck when we only focus on the first two – emotions and facts. It’s easy to do. When someone starts yelling, for instance, you might think he’s mad (emotion) because his project has just been defunded (fact). And many managers stop there, because they find feelings uncomfortable or aren’t sure how to deal with them. That’s why the first step is to become more self-aware by questioning your mindset around emotions.

The key is to have a discussion that includes facts, feelings and values. People will feel heard and the emotion will usually dissipate. Then you can focus on making the best business decision possible.

Here’s how:

– SPOT THE EMOTION: If you wait until the emotion is in full bloom, it will be difficult to manage. Instead, watch for the telltale signs that something is causing concern. The most important signals will come from incongruence between what someone is saying and what their body language is telling you. When you notice that someone is withdrawing eye contact or getting red in the face, acknowledge what you see. “Steve, you’ve stopped mid-sentence a couple of times now. What’s going on for you?”

– LISTEN: Listen carefully to the response, both to what is said and what you can infer about facts, feelings and values. You will pick up emotions in language, particularly in extreme words or words that are repeated. Body language will again provide clues. Angry (leaning in, clenched jaw or fists) looks very different from discouraged (dropping eye contact, slumping) or dismissive (rolling eyes, turning away).

– ASK QUESTIONS: When you see or hear the emotional layer, stay calm, keep your tone level and ask a question to draw them out and get them talking about values. “I get the sense you’re frustrated. What’s behind your frustration?” Listen to their response, and then go one layer further by testing a hypothesis. “Is it possible that you’re frustrated because we’re placing too much weight on the people impact of the decision, and you think we need to focus only on what’s right for the business?”

– RESOLVE IT: If your hypothesis is right, you’ll probably see relief. They might even express their pleasure. You’ve now helped your team member articulate the values he thinks should be guiding the decision. The team will now be clear on why they are disagreeing.

Once everyone is working with the same three data sets – facts, emotions and values – you will be clear what you need to solve for. Although taking the time to draw out the values might seem slow at first, you’ll see that issues actually get resolved faster.Texto

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