Cómo dar retroalimentación útil y clara

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Seis preguntas básicas, que discutir durante una reunión personal y bimestral con cada uno de sus subordinados directos.

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Robert era el jefe de una compañía de seguros en la costa este. Su principal activo era su gran y extrovertida personalidad. Era el clásico vendedor que saluda a todos, que pone la mano en el hombro del comprador y muestra gran energía. Su problema era también uno común: Un gran vendedor –incluso uno con carisma- no necesariamente es un gran líder.

Después de recibir algo de retroalimentación de 360 grados, nos reunimos para discutir la información. Él había recibido bajas calificaciones respecto a la provisión de metas y direcciones claras, lo que indicaba un caótico estilo directivo. Su desafío, como yo lo veía, era doble: tenía que cambiarse a sí mismo y a su entorno simultáneamente –lo que significaba alinear su comportamiento junto con el de su equipo.

En mis años de entrenamiento ejecutivo he aprendido una lección clave: No mejoramos sin estructura. La estructura es un gran contribuidor al cambio exitoso de comportamientos, ya sea que usted esté tratando de cambiar sus propias acciones o las de su equipo.

Yo tenía a la mano una simple estructura para Robert, que había funcionado con clientes muchas otras veces. Tomó la forma de seis preguntas básicas, que él discutiría durante una reunión personal y bimestral con cada uno de sus subordinados directos.

La agenda de cada reunión era una hoja de papel con las siguientes seis preguntas:

  • ¿A dónde vamos? Esta pregunta trataba las prioridades generales de la compañía. Forzaba a Robert para articular qué es lo que quería para la empresa y qué esperaba del ejecutivo.
  • ¿A dónde vas? A continuación Robert pasaba a su visión de hacia dónde cada ejecutivo debería dirigirse. Entonces invertía los papeles y le pedía a la otra persona que respondiera esa misma pregunta, para de esta forma alinear su comportamiento y mentalidad con los de él. En pocas palabras, ellos replicaban el candor y honestidad de Robert acerca de sus responsabilidades y metas.
  • ¿Qué está funcionando bien? Además de lo malo que era para poner metas claras, Robert calificaba casi tan bajo a la hora de ofrecer retroalimentación constructiva. Sin reuniones no había oportunidad para alabar a sus ejecutivos estrella. Por lo tanto, la tercera parte de cada reunión requería que él reconociera abiertamente los logros recientes de la persona con quien conversaba.
  • ¿Dónde podemos mejorar? Esto forzaba a Robert a darle sugerencias constructivas a sus subordinados directos –algo que raramente había hecho y que su gente no esperaba de él. Entonces a la sugerencia añadía un desafío: “Si fueras tu propio directivo ¿qué recomendarías para ti?” Las ideas que escuchó lo sorprendieron, principalmente porque solían ser mejores que sus propias sugerencias. Robert estaba conforme con ello. No solo le daba forma al mundo a su alrededor, sino que aprendía de él.
  • ¿Cómo puedo ayudar? Esta es la frase más bienvenida en el repertorio de cualquier líder. Nunca podemos decirla en exceso, ya sea que estemos en el rol de un padre, un amigo –o un ocupado CEO que dirige una junta. Tiene un poder recíproco del que pocos de nosotros tomamos ventaja. Cuando ofrecemos nuestra ayuda estamos alentando a las personas a que admitan que la necesitan.
  • ¿Cómo puedo convertirme en un líder más efectivo? Pedir ayuda significa exponer nuestras debilidades y puntos vulnerables – no es algo fácil de hacer. Robert quería ser un Presidente Ejecutivo modelo. Al pedir ayuda y enfocarse en su propia mejoría estaba alentando a todos a hacer lo mismo.

Las mejoras en la compañía de Robert no sucedieron de la noche a la mañana, pero nunca hubieran ocurrido sin una especie de estructura. Esta simple lista de preguntas aprovechó la fortaleza de Robert: él siempre había sido un gran comunicador con sus clientes. Ahora estaba desarrollando esa misma habilidad con los empleados.

“La estructura es un gran contribuidor al cambio exitoso de comportamientos, ya sea que usted esté tratando de cambiar sus propias acciones o las de su equipo”.

“La tercera parte de cada reunión requería que él reconociera abiertamente los logros recientes de la persona con quien conversaba”.

“Pedir ayuda significa exponer nuestras debilidades y puntos vulnerables – no es algo fácil de hacer”.

No mejoramos sin estructura. La estructura es un gran contribuidor al cambio exitoso de comportamientos, ya sea que usted esté tratando de cambiar sus propias acciones o las de su equipo.

Seis preguntas básicas, que discutir durante una reunión personal y bimestral con cada uno de sus subordinados directos.

La agenda de cada reunión era una hoja de papel con las siguientes seis preguntas:

– ¿A dónde vamos? Esta pregunta trataba las prioridades generales de la compañía.

– ¿A dónde vas?

– ¿Qué está funcionando bien?

– ¿Dónde podemos mejorar?

– ¿Cómo puedo ayudar?

– ¿Cómo puedo convertirme en un líder más efectivo?

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Dando retroalimentación clara y actuable

Robert was the head of an East Coast insurance company. His greatest asset was his large, extroverted personality. He was the classic glad-handing, backslapping, high-energy salesman. His problem was a familiar one, too: A great salesman – even one with charisma – doesn’t necessarily make a great leader.

After receiving some 360-degree feedback, we met to discuss the data. He’d received low scores on providing clear goals and direction, indicating a chaotic management style. His challenge, as I saw it, was twofold: he had to change himself and his environment simultaneously – which meant aligning his team’s behavior with his own.

In my years of executive coaching, I have learned one key lesson: We do not get better without structure. Structure is a major contributor to successful behavioral change, whether you’re trying to change your own behavior, or your team’s.

I had a simple off-the-shelf structure for Robert that had worked with clients many times before. It took the form of six basic questions that he would discuss during a bimonthly one-on-one meeting with each of his nine direct reports.

The agenda for each meeting was a sheet of paper with the six following questions:

– Where are we going? This question tackled the big-picture priorities at the company. It forced Robert to articulate what he wanted for the company and what he was expecting from the executive.

– Where are you going? Robert then shifted to his view of where each executive should be going. Then he turned the table and asked each person to answer the same question, thus aligning their behavior and mindset with his. In short order, they were replicating Robert’s candor and honesty about their responsibilities and goals.

– What is going well? Bad as he was at setting clear goals, Robert scored almost as low at providing constructive feedback. No meetings, no opportunities to praise his superstars. So the third portion of every meeting required him to openly recognize recent achievements by the executive facing him.

– Where can we improve? This forced Robert to give his direct reports constructive suggestions for the future – something he’d rarely done and that his people didn’t expect from him. Then he added a challenge: “If you were your own coach, what would you suggest for yourself?” The ideas he heard amazed him, largely because they were often better than his suggestions. He was OK with that. He was not only shaping the world around him, he was learning from it.

– How can I help? This is the most welcome phrase in any leader’s repertoire. We can never say it enough, whether we’re in the role of a parent or friend – or a busy CEO running a meeting. It has a reciprocal power few of us take advantage of. When we offer our help, we are nudging people to admit they need help.

– How can I become a more effective leader? Asking for help means exposing our weaknesses and vulnerabilities – not an easy thing to do. Robert wanted to be a role model CEO. By asking for ongoing help and focusing on his own improvement, he was encouraging everyone to do the same.

The improvements at Robert’s company didn’t happen overnight. But they never would have happened without some sort of structure. This simple list of questions played to Robert’s strength. He had always been a great communicator with customers. Now he was deploying the same skill with employees.

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