El lado negativo de decir “mi puerta está siempre abierta” y cómo fomentar el diálogo

Todos conocemos los peligros del silencio. La mayoría de los líderes saben que necesitan ser más accesibles, más conversacionales, y por ende los ejecutivos dicen una y otra vez, “mi puerta siempre está abierta.” Después se preguntan por qué las personas no están atravesándola a menudo.

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Si usted está en una posición de influencia, probablemente habrá dicho palabras por el estilo de “mi puerta está siempre abierta.” Seguramente usted lo dijo con sinceridad. Quizá siente que es un tipo de persona muy accesible y que otros se sienten cómodos acudiendo a usted con sus temas e ideas.

Esto podría ser cierto.

Pero probablemente no lo es.

Los líderes suelen tener una idea inflada de qué tan fácil es para otros hablar honestamente ante ellos. Simplemente no apreciamos lo arriesgado que puede sentirse para las otras personas. Como miembros de un privilegiado grupo interno, nos olvidamos de lo que implica estar en el menos privilegiado grupo externo.

Considere la frase “Mi puerta siempre está abierta.” Contiene varias suposiciones. Primero, las personas tendrían que encontrarse con usted en su territorio, en lugar de que sea al revés. Segundo, usted tiene el lujo de una puerta. Tercero, usted puede elegir cuándo cerrarla o abrirla.

Estos detalles son pequeños pero importantes. Los sistemas organizacionales contienen muchos códigos sutiles, que alientan a los empleados a amoldarse. Quizá el más obvio, uno que alimenta considerable cinismo, es cuando una persona poderosa le dice a la gente que lo desafíe -y después castiga a aquellos que lo hacen.

Todos conocemos los peligros del silencio. La mayoría de los líderes saben que necesitan ser más accesibles, más conversacionales, y por ende los ejecutivos dicen una y otra vez, “mi puerta siempre está abierta.” Después se preguntan (ocasionalmente con algo de alivio) por qué las personas no están atravesándola a menudo.

Entonces, ¿Cómo pueden los líderes reconocer las diferencias de poder y alentar genuinamente a otros a que alcen la voz? Nuestra investigación sugiere que necesita hacer preguntas en cinco áreas:

  • ¿Está usted honestamente interesado en las opiniones de otras personas? Si lo está, ¿qué opiniones son las que más le interesa oír, y contra cuáles está prejuiciado? ¿A qué información le hace más caso, y a cuál otra es generalmente sordo?
  • ¿Ha considerado los riesgos o el qué sienten los otros al hablar con usted? Usted puede investigar esto más a profundidad al reflexionar sobre cómo tiende a responder cuando es desafiado por la gente.
  • ¿Qué tan consciente está de los juegos políticos en marcha? Habilitar a otros para alzar la voz significa entender el por qué esta persona podría estar diciendo lo que habla (o por qué está quedándose en silencio) y tomar una decisión informada acerca de si traer esa agenda a la superficie.
  • ¿Qué etiquetas le aplican las personas a usted, y qué etiquetas le aplica usted a otros, que definan las reglas de lo que puede decirse?
  • Finalmente, ¿específicamente qué necesita hacer y decir para darle oportunidad de hablar a los otros?

Si usted se está preguntando por qué los otros no están hablando más, primero pregúntese en qué forma usted los está silenciando inadvertidamente.

“Los líderes suelen tener una idea inflada de qué tan fácil es para otros hablar honestamente ante ellos. Simplemente no apreciamos lo arriesgado que puede sentirse para las otras personas”.

“Los sistemas organizacionales contienen muchos códigos sutiles, que alientan a los empleados a amoldarse”.

“Si usted se está preguntando por qué los otros no están hablando más, primero pregúntese en qué forma usted los está silenciando inadvertidamente”.

Todos conocemos los peligros del silencio. La mayoría de los líderes saben que necesitan ser más accesibles, más conversacionales, y por ende los ejecutivos dicen una y otra vez, “mi puerta siempre Entonces, ¿Cómo pueden los líderes reconocer las diferencias de poder y alentar genuinamente a otros a que alcen la voz? Nuestra investigación sugiere que necesita hacer preguntas en cinco áreas:

  • ¿Está usted honestamente interesado en las opiniones de otras personas? Si lo está, ¿qué opiniones son las que más le interesa oír, y contra cuáles está prejuiciado? ¿A qué información le hace más caso, y a cuál otra es generalmente sordo?
  • ¿Ha considerado los riesgos o el qué sienten los otros al hablar con usted? Usted puede investigar esto más a profundidad al reflexionar sobre cómo tiende a responder cuando es desafiado por la gente.
  • ¿Qué tan consciente está de los juegos políticos en marcha? Habilitar a otros para alzar la voz significa entender el por qué esta persona podría estar diciendo lo que habla (o por qué está quedándose en silencio) y tomar una decisión informada acerca de si traer esa agenda a la superficie.
  • ¿Qué etiquetas le aplican las personas a usted, y qué etiquetas le aplica usted a otros, que definan las reglas de lo que puede decirse?
  • Finalmente, ¿específicamente qué necesita hacer y decir para darle oportunidad de hablar a los otros?

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Problem With Saying ‘My Door Is Always Open’

If you are in an influential position, you have probably said words to the effect of “My door is always open.” You most likely meant this genuinely. You might feel that you are a pretty approachable sort of person and that others feel comfortable coming to you with their issues and their ideas.

This may be true.

But it probably isn’t.

Leaders often have an inflated idea of how easy it is for others to speak honestly to them. We simply don’t appreciate how risky it can feel for them. As a member of a privileged in-group, we forget what it is like to be in the less privileged out-group.

Consider the phrase “My door is always open.” It contains several assumptions. First, people should meet you on your territory, rather than the other way around. Second, you have the luxury of a door. Third, you can choose when to close or open it.

These details are small but important. Organizational systems contain many subtle codes that encourage employees to conform. Perhaps the most obvious, one that breeds considerable cynicism, is when a powerful person tells people to challenge him — and then punishes those who do.

We know all the dangers of silence. Most leaders know they need to be more accessible, more conversational. And so executives say again and again, “My door is always open.” Then they wonder (occasionally with some relief) why people aren’t coming through it very often.

So how do leaders acknowledge power differences and genuinely encourage others to speak up? Our research suggests that they need to ask questions in five areas:

—Are you honestly interested in other people’s opinions? If you are, whose opinions are you most interested in hearing, and whose are you biased against? What data do you listen to most, and to what are you largely deaf?

— Have you considered how risky it feels for others to speak up to you? You can investigate this more deeply by reflecting on how you tend to respond when challenged by people.

— How aware are you of the political game being played? Enabling others to speak up means understanding why this person might be saying what they are saying (or why they are staying silent) and making an informed choice about whether to surface that agenda.

— What labels do people apply to you, and what labels do you apply to others that define the rules of what can be said?

— Finally, what specifically do you need to do and say to enable others to speak?

If you are wondering why others aren’t speaking up more, first ask yourself how you are inadvertently silencing them.

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