El liderazgo basado en servicio de los U.S. Marines

¿La aplicación del liderazgo mediante el servicio, estilo militar, es aplicable en los negocios? En este artículo le presentamos fundamento del liderazgo basado en el servicio y si es o no aplicable y cómo en los negocios.

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Muchos de nosotros sentimos que estamos dando el máximo en el trabajo y no tenemos más que ofrecer. Sin embargo, de acuerdo con una reciente encuesta de Gallup, 70% de la fuerza de trabajo está, ya sea “activamente des-involucrada” o “no comprometida”, lo que significa que hay millones de profesionales que podrían dar más esfuerzo si se sintieran motivados e inspirados. Gallup estima que esto cuesta miles de millones de dólares en productividad perdida cada año.

Creemos que una de las formas en que los directivos pueden aprovechar este esfuerzo discrecional es la práctica del liderazgo basado en servicio. Aprendimos acerca ese enfoque, que fue originalmente introducido a las empresas por Robert K. Greenleaf, cuando servíamos con los U.S. Marine Corps. El fundamento del liderazgo basado en el servicio es priorizar las necesidades de su equipo antes que las propias. Como oficiales siempre comíamos al final, asegurándonos de que los demás tuvieran comida en sus platos antes de llenar los nuestros. Durante el tiempo de descanso manteníamos ocupados a nuestros equipos con oportunidades de entrenamiento, de forma que pudieran ampliar sus habilidades, lo que también limitaba la autocomplacencia. Cuando el campo estaba obscuro y frío, nos esforzábamos en estar presentes en la línea (en lugar de escondernos en una tibia tienda de campaña) para mostrarle a nuestros equipos que estábamos junto con ellos. A través de nuestras acciones, demostramos que estábamos dispuestas a quedarnos sin comida, tiempo libre y confort, para asegurar que nuestra gente supiera que estaba respaldada.

¿El resultado? Nuestros equipos se sentían atendidos y valorados, y demostraron su lealtad a través de su iniciativa y compromiso.

Cuando dejamos el servicio activo y pasamos al mundo de los negocios, fue sorprendente ver que muy pocos directivos entendían los méritos del liderazgo basado en servicio. Sólo entender el concepto no es suficiente; deben superar las tres comunes barreras que evitan que los gerentes pongan en primer lugar las necesidades de sus empleados: conocimiento, tiempo y competencia malsana.

  • Conocimiento: Atender las necesidades de los empleados es trabajo del directivo. Los gerentes necesitan conocer a los miembros de sus equipos en un nivel personal y entender sus fortalezas, sus metas y motivaciones.
  • Tiempo: Los directivos tienen que hacer un esfuerzo intencional para integrar el liderazgo basado en servicio a sus rutinas laborales. Pueden comenzar agendando una o dos horas cada semana para involucrar al equipo y empezar con acciones pequeñas: una llamada no agendada para discutir “lo que está sucediendo” una invitación espontánea para almorzar o tomar un café, o una visita no agendada a las oficinas de un proyecto para ver cómo le está yendo al equipo.
  • Competencia malsana: Muchas veces, las empresas ponen énfasis en los individuos estelares que “ganan” consistentemente, con poco énfasis en la cohesión social. La competencia malsana puede fácilmente convertirse en una distracción y una barrera para atender las necesidades de los demás.

Ser servicial con sus empleados es un proceso, no un evento. Requiere tiempo, compromiso y esfuerzo, pero la recompensa es clara: lealtad, compromiso y mayor desempeño.

“El fundamento del liderazgo basado en el servicio es priorizar las necesidades de su equipo antes que las propias”.

“Ser servicial con sus empleados es un proceso, no un evento”.

“Ser servicial requiere tiempo, compromiso y esfuerzo, pero la recompensa es clara: lealtad, compromiso y mayor desempeño”.

El fundamento del liderazgo basado en el servicio es priorizar las necesidades de su equipo antes que las propias. ¿El resultado? Nuestros equipos se sentían atendidos y valorados, y demostraron su lealtad a través de su iniciativa y compromiso.

Cuando dejamos el servicio activo y pasamos al mundo de los negocios, fue sorprendente ver que muy pocos directivos entendían los méritos del liderazgo basado en servicio. Sólo entender que se deben superar las tres comunes barreras que evitan que los gerentes pongan en primer lugar las necesidades de sus empleados: conocimiento, tiempo y competencia malsana.

  • Conocimiento: Atender las necesidades de los empleados es trabajo del directivo.
  • Tiempo: Los directivos tienen que hacer un esfuerzo intencional para integrar el liderazgo basado en servicio a sus rutinas laborales.
  • Competencia malsana: La competencia malsana puede fácilmente convertirse en una distracción y una barrera para atender las necesidades de los demás.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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