El poder del lenguaje

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Los líderes deben “decir lo que hacen” –es decir, ser capaces de explicar, en un lenguaje específico para su campo y llamativo para sus colegas y clientes, porqué importa lo que hacen y cómo esperan ganar.

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Uno de los aforismos más comunes en los negocios es que los mejores líderes entienden la necesidad de “hacer lo que dicen” –es decir, que su comportamiento y sus acciones cotidianas deben corresponder a las aspiraciones que tienen para sus colegas y para la organización.

Pero, entre más tiempo paso con innovadores que cambian el juego y compañías de alto desempeño, más aprecio la necesidad de que los líderes “digan lo que hacen” –es decir, que sean capaces de explicar, en un lenguaje específico para su campo y llamativo para sus colegas y clientes, porqué importa lo que hacen y cómo esperan ganar.

Vi como el poder del lenguaje cobró vida a principios de este verano, cuando hice una reveladora visita a una orientación de todo el día, que se realiza más o menos cada seis semanas para los nuevos empleados de Quicken Loans, la empresa de hipotecas en línea con base en Detroit, que es propiedad del conocido billonario Dan Gilbert.

Quicken Loans es conocida por muchas cosas, desde su enorme crecimiento (el año pasado la compañía logró un record de 80 billones de dólares en préstamos hipotecarios, contra 70 billones en 2012), a su muy apreciado servicio al cliente (es una eterna ganadora de la encuesta JD Power sobre satisfacción de los clientes), hasta su intensa y extrovertida cultura corporativa. Pero, detrás de todo eso, en el corazón del modo en que la compañía aborda su estrategia, servicio y cultura, está un sistema de lenguaje que define la vida dentro de la organización y le recuerda a todos lo que realmente lleva al éxito.

Gilbert y el Presidente Ejecutivo Bill Emerson le llaman a este lenguaje los “Ismos” de la compañía –razón por la cual, la alegre y ágil sesión de orientación de 8 horas, se llama “Ismos en Acción.” Gilbert y Emerson guían a los empleados a través de los 18 “Ismos” de la compañía, con una combinación de presentaciones, humor, historias de guerra y descarados llamados al corazón. Algunos de los Ismos son explicados en 10 o 15 minutos, otros toman una hora. El resultado final es la inmersión, por un día completo, en un nuevo lenguaje –un “vocabulario de competencia” que distingue a la compañía en el mercado y mantiene a las personas unidas en el lugar de trabajo

En el día que yo asistí, más de mil participantes llenaron el salón de un hotel. Gilbert y Emerson alentaron a sus nuevos colaboradores a abrazar la idea de que, “las pulgadas que necesitamos están a todo nuestro alrededor” –en otras palabras, que hay incontables pequeñas oportunidades para que las personas afinen un producto o mejoren un proceso, lo que lleva a grandes ganancias en el mercado. Ellos insistieron, sin permitir excusas, en que todos estuvieran de acuerdo con el Ismo: “Responder con un sentido de urgencia es la entrada al juego.”

Y así continuó –historias divertidas, seguro, algunos sabios consejos, una rápida historia de la compañía. Pero, principalmente, una urgente reiteración y repetición de los Ismos de la empresa:

  • “Los números y el dinero son consecuencia, ellos no guían.”
  • “La innovación es recompensada, la ejecución es alabada.”
  • “La simplicidad es genio.”

Las palabras importan en todas las formas de liderazgo. ¿Ha desarrollado usted un vocabulario de competencia que le ayude a todos a entender lo que hace especial a su compañía y su equipo y lo que se requiere de ellos para estar al máximo? ¿Puede usted explicar, en un lenguaje propio, que lo diferencia del resto y por qué espera ganar?

Incluso mientras se asegura de hacer lo que dice, ¿sabe cómo decir lo que hace?

“Los líderes deben decir lo que hacen. Ser capaces de explicar, en un lenguaje específico para su campo y llamativo para sus colegas y clientes porqué importa lo que hacen y cómo esperan ganar”.

“Desarrolle un vocabulario de competencia que le ayude a todos a entender lo que hace especial a su compañía y su equipo y lo que se requiere para estar al máximo”.

Mientras se asegura de hacer lo que dice, pregúntese si sabe cómo decir lo que hace”.

Es necesario que los líderes “digan lo que hacen” –es decir, que sean capaces de explicar, en un lenguaje específico para su campo y llamativo para sus colegas y clientes, por qué importa lo que hacen y cómo esperan ganar.

Las palabras importan en todas las formas de liderazgo. ¿Ha desarrollado usted un vocabulario de competencia que le ayude a todos a entender lo que hace especial a su compañía y su equipo y lo que se requiere de ellos para estar al máximo? ¿Puede usted explicar, en un lenguaje propio, que lo diferencia del resto y por qué espera ganar?

Incluso mientras se asegura de hacer lo que dice, ¿sabe cómo decir lo que hace?

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Power of Language

One of the most ubiquitous aphorisms in business is that the best leaders understand the need to “walk the talk” – that is, their behavior and day-to-day actions have to match the aspirations they have for their colleagues and organization.

But the more time I spend with game-changing innovators and high-performing companies, the more I appreciate the need for leaders to “talk the walk” – that is, to be able to explain, in language that is unique to their field and compelling to their colleagues and customers, why what they do matters and how they expect to win.

I saw the power of language come to life earlier this summer when I made an eye-opening visit to a daylong orientation held every six weeks or so for new employees of Quicken Loans, the online mortgage lender based in Detroit and owned by high-profile billionaire Dan Gilbert.

Quicken Loans is known for lots of things, from torrid growth (the company closed a record $80 billion worth of home loans last year, up from $70 billion in 2012), to much-praised customer service (it is a perennial JD Power customer-satisfaction winner), to its intense and outgoing corporate culture. But behind it all, at the heart of the company’s approach to strategy, service and culture, is a language system that defines life inside the organization and reminds everyone what really drives success.

Gilbert and CEO Bill Emerson call this language the company’s “Isms” – which is why the rollicking, fast-paced, eight-hour orientation session was called “Isms in Action.” Gilbert and Emerson march employees through the company’s 18 Isms, with a combination of slide shows, stand-up humor, war stories and unabashed appeals to the heart. A few of the Isms get covered in 10 or 15 minutes, some take an hour. But the end result is a full-day immersion in a whole new language – a “vocabulary of competition” that sets the company apart in the marketplace and holds people together in the workplace.

On the day I attended, more than 1,000 participants crowded into a hotel ballroom. Gilbert and Emerson urged their new colleagues to embrace the idea that, “The inches we need are everywhere around us” – in other words, there are countless small opportunities for people to tweak a product, or improve a process, that lead to big wins in the marketplace. They insisted, no excuses allowed, that everyone agree with the Ism, “Responding with a sense of urgency is the ante to play.”

On and on it went – funny stories, sure, sage pieces of advice, a quick history of the company. But mainly an urgent iteration and reiteration of the company’s Isms:

+ “Numbers and money follow, they do not lead.”

+ “Innovation is rewarded, execution is worshipped.”

+ “Simplicity is genius.”

In all forms of leadership, words matter. Have you developed a vocabulary of competition that helps everyone understand what makes your company or team special and what it takes for them to be at their best? Can you explain, in a language all your own, what separates you from the pack and why you expect to win?

Even as you make sure to walk the talk, do you know how to talk the walk?

(William C. Taylor is co-founder of Fast Company magazine and author of “Practically Radical: Not-So-Crazy Ways to Transform Your Company, Shake Up Your Industry, and Challenge Yourself.”)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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