El motivo por el que dirige determina qué tan bien lo hace.

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¿Qué motiva a los líderes a ser mejores? En este artículo encontrará la importancia de los motivadores internos y externos en desempeño del liderazgo.

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Una de las preguntas más reveladoras que puede hacerle a alguien en cualquier tipo de rol de liderazgo es ¿qué los motiva a ser mejores líderes?

Algunos dirán que mejorar su efectividad personal, o que el liderar es una parte de su desarrollo profesional. Otros podrían decir que dirigen por un sentido de identidad de liderazgo, propósito u obligación personal de servir a la organización y a las personas con las que trabajan. Muchos ofrecerán una mezcla de motivaciones instrumentales, externas (como el salario o el progreso laboral) y razones más intrínsecas e internas (como la obligación de servir). El grupo con una combinación de motivos tiene más razones para dirigir, por lo tanto, pareciera intuitivamente razonable asumir que ellos serían los líderes más comprometidos y de mejor funcionamiento ¿cierto?

En un reciente artículo publicado en el “Proceedings of the National Academy of Sciences” (Procedimientos de la Academia Nacional de Ciencias), mis colegas y yo examinamos esta suposición. Nuestro estudio, masivo en escala, rastreó a más de 10 mil líderes del ejército desde su ingreso a West Point, a través de su graduación y hasta bien entradas sus carreras. Examinamos las motivaciones que definieron su decisión de asistir a la academia y observamos su desempeño y potencial como líderes en los años subsecuentes a su graduación.

Como uno podría predecir, encontramos que aquellos con motivos internos e intrínsecos se desempeñaron mejor que aquellos con razones externas e instrumentales para su servicio – un hallazgo común en los estudios acerca de la motivación. Sin embargo, nos sorprendió encontrar que aquellos con razones tanto internas como externas probaron ser peores inversiones como líderes que aquellos con menos motivaciones, pero predominantemente internas.

Añadir motivos externos no hizo que los líderes funcionaran mejor –las motivaciones adicionales redujeron la selección al alto liderazgo en más de un 20%.

En consecuencia, las motivaciones externas, incluso cuando están acompañadas de fuertes motivos internos, fueron veneno para el liderazgo.

Una de las más antiguas dicotomías en el campo del desarrollo de líderes consiste en si es mejor enseñar el liderazgo como habilidades que llevan a un mejor desempeño o como una compleja relación moral entre el líder y los seguidores. Nuestro estudio demuestra que aquellos que dirigen principalmente por motivos basados en los valores, que son inherentemente internos, funcionan mejor que quienes que dirigen adicionalmente con recompensas y resultados instrumentales.

Si usted aspira a ser un líder en los negocios o la sociedad, primero pregúntese a sí mismo: ¿Por qué quiero ser un líder? La respuesta a esa pregunta hará una diferencia significativa en que tan bien dirige.

“Los líderes con motivos internos e intrínsecos se desempeñan mejor que aquellos con razones externas e instrumentales para su servicio.”

“Las motivaciones externas, incluso cuando están acompañadas de fuertes motivos internos, son veneno para el liderazgo.”

“Si usted aspira a ser un líder en los negocios o la sociedad, primero pregúntese a sí mismo: ¿Por qué quiero ser un líder?.”

Aquellos que dirigen principalmente por motivos basados en los valores, que son inherentemente internos, funcionan mejor que quienes dirigen con recompensas y resultados instrumentales

Si usted aspira a ser un líder en los negocios o la sociedad, primero pregúntese a sí mismo: ¿Por qué quiero ser un líder? La respuesta a esa pregunta hará una diferencia significativa en qué tan bien dirige.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why You lead determines how well You lead

One of the most telling questions you can ask someone in any kind of leadership role is what motivates them to be a better leader.

Some will say it’s to enhance their personal effectiveness, or that leading is an expected part of their professional development. Others may say that they lead because of a sense of leader identity, purpose, or personal obligation to serve their organization and the people with whom they work. Many will proffer a mix of instrumental, external motivations (like pay or career progression) and more intrinsic, internal rationales (like the obligation to serve). The group with a combination of motives has the most reasons to lead, and so it seems intuitively reasonable to assume that they would be the most committed, high-performing leaders. Right?

In a recent article published in the “Proceedings of the National Academy of Sciences”, colleagues and I examined this assumption. Our study, massive in scale, tracked more than 10,000 Army leaders from their entrance into West Point, through graduation and well into their careers. We examined the motivations driving their decision to attend the academy and we looked at their performance and potential as leaders in the years following their graduation.

As one might predict, we found that those with internal, intrinsic motives performed better than those with external, instrumental rationales for their service – a common finding in studies of motivation. We were surprised to find, however, that those with both internal and external rationales proved to be worse investments as leaders than those with fewer, but predominantly internal, motivations. Adding external motives didn’t make leaders perform better – additional motivations reduced the selection to top leadership by more than 20 percent.

Thus, external motivations, even atop strong internal motivations, were leadership poison.

One of the longstanding dichotomies in the field of leader development is whether to teach leadership as skills that lead to higher performance, or to teach leadership as a complex moral relationship between the leader and the led. Our study demonstrates that those who lead primarily from values-based motivations, which are inherently internal, outperform those who lead with additional instrumental outcomes and rewards.

If you aspire to lead in business or society, first ask yourself, “Why do I want to be a leader?” The answer to that question, as it turns out, will make a significant difference in how well you lead.

(Tom Kolditz is the former chairman of the Department of Behavioral Sciences and Leadership at West Point and is currently director of the Leadership Development Program at the Yale School of Management.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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