Formando una visión de trabajo-vida

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El balance entre vida y trabajo ha ganado mucha importancia en la mayoría de la empresas, pero ¿por qué no se siente que hayamos logrado grandes progresos?

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Más y más compañías están reconociendo la importancia de un balance entre vida y trabajo, por lo menos dentro de sus políticas oficiales. Entonces ¿por qué no se siente que hayamos logrado grandes progresos?

Porque, desafortunadamente, las políticas no valen tanto en ausencia de una cultura que las respalde. Las investigaciones indican que la cultura de trabajo-vida de una organización –todas las normas no escritas y las expectativas de cómo se espera que trabajen las personas y lo que significa ser un buen empleado- tiene un enorme poder sobre el comportamiento. La cultura es lo que realmente define qué tanto margen tiene la gente para manejar la demanda de trabajo y no trabajo, más allá de si en los libros existe o no una política de flexibilidad.

¿Cómo pueden los líderes empresariales comenzar a cultivar una cultura más sana de trabajo-vida? Las palancas a la mano son las comunicaciones y, más importante, el modelamiento personal –tanto a través de los ejecutivos en la cima, como en las filas de la gerencia. Por ejemplo, Dave Goldberg, el Presidente Ejecutivo de SurveyMonkey, considera que crear una cultura organizacional que aliente a las personas a llevar vidas plenas es clave para su ventaja al contratar líderes y mantener al talento. Él prueba este punto dejando su oficina todos los días a las 5:30 p.m. Sabrina Parsons, Presidenta Ejecutiva de Palo Alto Software, se asegura de que sus empleados sepan que pueden llevar a sus hijos al trabajo cada vez que lo necesiten. El director de una empresa francesa del ramo energético, con el que he trabajado, usa a los 40 gerentes principales de su organización como un grupo piloto clave de trabajo-vida, asegurándose de que ellos usen las políticas que la compañía pone disponibles al respecto y reuniéndose regularmente para discutir cómo pueden apoyar de mejor forma la integración trabajo-vida.

Pero tan fácil e inspirador como es citar dichos ejemplos, es sorprendentemente difícil cambiar la cultura de una organización existente. Requiere un alto nivel de consistencia en las comunicaciones, de recompensas y comportamiento de los ejecutivos a lo largo del tiempo. Para mover todos estos en la misma y positiva dirección, le sugeriría que usted necesita una visión de trabajo-vida.

Tener esta visión significa ser capaz de ofrecer un punto de vista general que es atractivo a las personas y ofrece una guía para sus comportamientos, decisiones y prácticas cotidianas. He aquí una visión de trabajo-vida que podría servirle bien: “Los mejores gerentes en nuestra organización son aquellos que mejor manejan la energía de sus equipos.”

La energía es algo que todos podemos reconocer como un recurso valioso, que solo es evaluable cuando se usa y, sin embargo, no debe ser sobreexplotado y no debería desperdiciarse. En una organización, la energía es el “recurso humano” esencial a canalizarse –cada parte es tan importante como los recursos financieros para el éxito, e incluso más.

Comparta esta visión y bríndele a los gerentes una forma consistente de pensar en situaciones que requieren juicios de trabajo-vida: Lo que deben equilibrar no son los deseos en conflicto de resultados (de parte del empleador) y de tiempo lejos del trabajo (de parte del empleado). Son los dos lados de una moneda que ambas partes quieren: buen trabajo logrado hoy, al consumir energía y buen trabajo logrado mañana, al conservar y rellenar la energía.

“Las políticas no valen tanto en ausencia de una cultura que las respalde”.

“La cultura es lo que realmente define qué tanto margen tiene la gente para manejar la demanda de trabajo y no trabajo”.

En una organización, la energía es el recurso humano esencial a canalizarse –cada parte es tan importante como los recursos financieros para el éxito, e incluso más”.

Las investigaciones indican que la cultura de trabajo-vida de una organización –todas las normas no escritas y las expectativas de cómo se espera que trabajen las personas y lo que significa ser un buen empleado- tiene un enorme poder sobre el comportamiento.

Es sorprendentemente difícil cambiar la cultura de una organización existente. Requiere un alto nivel de consistencia en las comunicaciones, de recompensas y comportamiento de los ejecutivos a lo largo del tiempo.

Lo que se debe equilibrar no son los deseos en conflicto de resultados (de parte del empleador) y de tiempo lejos del trabajo (de parte del empleado). Son los dos lados de una moneda que ambas partes quieren: buen trabajo logrado hoy, al consumir energía y buen trabajo logrado mañana, al conservar y rellenar la energía.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Crafting a Work-Life Vision

More and more companies are acknowledging the importance of a work-life balance, at least as far as official policy goes. So why doesn’t it feel like we’ve made that much progress?

Because, unfortunately, policies aren’t worth much in the absence of supporting culture. Research shows that an organization’s work-life culture – all the unwritten-yet-well-understood norms and expectations about how people are supposed to work, and what it means to be a good employee – has enormous power over behavior. Culture is what really defines how much latitude people have in terms of managing their work and nonwork demands, whether or not there’s a flextime policy on the books.

How can business leaders start cultivating a healthier work-life culture? The levers at hand are communications and, more important, personal modeling – both by executives at the top and in the management ranks. For instance, SurveyMonkey CEO Dave Goldberg believes that creating a company culture that encourages people to lead full lives is key to his edge in hiring leaders and retaining top talent. He proves this point by leaving his office every day at 5:30 p.m. Sabrina Parsons, CEO of Palo Alto Software, makes sure employees know they can bring their children to work any time they need to. The director of a French electric utility I’ve worked with uses the top 40 managers in his organization as a key work-life pilot group, making sure that they use the work-life policies the company makes available and meet regularly to discuss how they can better support work-life integration.

But as easy and inspiring as it is to cite such examples, it’s surprisingly hard to shift the culture of an existing organization. It takes a high level of consistency in communications, rewards and executive behaviors over time. To drive all of these in the same, positive direction, I’d suggest you need a work-life vision.

Having a work-life vision means being able to offer an overarching point of view that is compelling to people and provides guidance to their daily behaviors, decisions and practices. Here’s a work-life vision that might serve you well: “The best managers in our organization are the ones who best manage the energy of their teams.”

Energy is something we can all recognize as a precious resource, which is only valuable in use, yet must not be overexploited and should not be wasted. In an organization, energy is the essential “human resource” to be channeled – every bit as important as financial resources to success, and often more so.

Share this work-life vision and it gives managers a consistent way to think about situations that require work-life judgment: What they must balance is not the conflicting desires for output (on the employer’s part) and time away from work (on the employee’s part). It’s the two sides of a coin both parties want: good work accomplished today, by burning energy, and good work accomplished tomorrow, by conserving and replenishing energy.

(Monique Valcour is a professor of management at EDHEC Business School in France.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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