3 hábitos que limitan la carrera de casi todos los gerentes

El 97% los gerentes tienen al menos un hábito que limita sus carreras -algo que evita que tengan mayor éxito o disfrute en su trabajo. He aquí algunas nuevas formas de pensar acerca de las verdaderas causas de los hábitos limitantes más comunes -y lo que se puede hacer al respecto.

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El jefe de Rick piensa que este es tanto brillante como tiránico. Recientemente le dijo a Rick que no está en el plan de sucesión para convertirse en el siguiente CEO porque su temperamento podría destruir a la compañía. Rick, como muchos de nosotros, estaba un hábito de distancia de su máxima aspiración profesional. Sin embargo, al final se retiró enojado y antes de tiempo, oscilando entre el resentimiento y el auto reproche.

Un estudio realizado por mi compañía, VitalSmarts, encontró que, de casi 1,000 gerentes, el 97% de nosotros somos como Rick, en cuanto que tenemos al menos un hábito que limita nuestras carreras -algo que evita que tengamos mayor éxito o disfrute en nuestro trabajo. Desafortunadamente, nuestra investigación también muestra que, aunque la mayoría de las personas han estado conscientes de esta deficiencia durante años, pocas logran un verdadero progreso para superarla.

Cuando nuestros esfuerzos por mejorar no logran cambiarnos, usualmente se debe a que la cura no corresponde a la causa, y muchas veces incluso el diagnóstico está mal. He aquí algunas nuevas formas de pensar acerca de las verdaderas causas de los hábitos limitantes más comunes -y lo que usted puede hacer al respecto.

FALTA DE CONFIABILIDAD

La mayoría de los jefes desean al menos un par de personas 100% confiables en su equipo. Cuando esos empleados hacen un compromiso, el jefe puede sacarlo de su mente, porque sabe que así sucederá. Sin embargo, muchos no logran alcanzar la marca del 100%. Con esos empleados, el jefe mantiene la propiedad psicológica de la tarea, incluso después de que alguien ha prometido darle seguimiento.

  • La causa: Una falta de confiabilidad puede ser un fallo de organización, pero muchas veces es un problema de comunicación. Las personas que no mantienen sus promesas tienden a no poner límites. Encuentran difícil decir que no. Prefieren decepcionarlo después que recibir su desaprobación ahora, y tienden a ser tan poco confiables para mantener compromisos consigo mismos como lo son respecto a los compromisos con los demás. Su problema no es una falta de motivación, pero se sienten incapaces de sobreponerse a su propia informalidad.
  • La cura: Aprender a decir que no es clave, pero es difícil. He aquí tres consejos para facilitarlo:
    • Rompa el contacto visual. Aquellos de nosotros que estamos demasiado ansiosos por agradar nos volvemos así por siempre mirar hacia afuera y nunca hacia adentro. Cuando alguien lo presiona para hacer un compromiso, disminuya la velocidad del proceso. Rompa el contacto visual y tome un respiro.
    • Pause la acción. Si no está en la posición mental adecuada para sopesar el compromiso, tenga un guión para retrasar la respuesta. Por ejemplo: “Realmente quisiera ayudar. Déjame ver lo que ya tengo agendado y te responderé antes del final del día. ¿Eso te funcionará?”
    • Cuente antes de hablar. La forma más fácil de decir que no, es pensando en todos los compromisos que ya tiene. Piense acerca del responder no como una forma de cumplir sus otras promesas, en lugar de como una decepción para las personas.

PROCASTINACIÓN

La tecnología ha hecho fácil hacer tareas inmediatas, pero poco importantes, a costa de aquellas que provocan ansiedad, pero son más importantes. Tenemos mensajes de texto, de voz y correos electrónicos al alcance de nuestros dedos -todo lo cual crea la ilusión de productividad.

  • La causa: La procrastinación se debe casi siempre al miedo al dolor o el fracaso. Atrasamos las tareas que sospechamos que nos causarán miseria. Casi siempre existen expectativas exageradas y no examinadas que se asocian con la procrastinación.
  • La cura: Enfoque las tareas que teme al enfatizar -y darle un acomodo- a sus propias preocupaciones. Dese cuenta de que la motivación es maleable, así que invierta en ella, nútrala y aprenda. Encuentre formas de completar esas tareas que incrementan su motivación. Por ejemplo, usted podría:
    • Dividirlas en partes. Una de las mejores formas de maximizar la motivación es dividir una tarea grande en pequeñas partes, y tomar una pausa para celebrar después de completar cada una de estas.
    • Hacerlo social. Involucrar a los colegas puede cambiar su experiencia. Su interés y emoción pueden ser contagiosos y alentarlo a terminar la tarea.
    • Detenerse pronto. La forma en que se siente cuando completó una tarea se lleva consigo a la siguiente experiencia. Si la tritura hasta arrastrarse sobre la línea de meta, esa miseria final permanecerá. Es mejor detenerse cuando todavía se siente comprometido. Haga la pausa en un lugar que facilite retomar la tarea, lo que incrementará su motivación para continuar.

EGOISMO

El temperamento de Rick les daba a otros la impresión de que sólo se preocupaba por sí mismo. Consideraban que la fuente de su ira era la falta de preocupación por los demás.

  • La causa: Lo más probable es que usted no sea poco considerado por ser un patán; usted lo es porque no está poniendo atención. Aunque no hay nada malo en prestarle atención a sus metas o su posición, lo que está mal es invertir muy poca en tomar conciencia de las opiniones y metas de los otros. Vuélvase más consciente y se volverá más considerado.
  • La cura: Si usted batalla con la empatía, paciencia y altruismo, ponga atención a su lenguaje corporal cuando está en situaciones tensas. Muchas veces, aquellos que se quedan atrapados en sus propias cabezas y agendas se cierran físicamente antes de hacerlo emocionalmente.
    • Mantenga el contacto visual. Una de las formas más efectivas de humanizar a alguien es mirarlo a los ojos. Examine su cara. Busque señales de emoción. Ser consciente de las emociones de los otros es el primer paso hacia la empatía.
    • Sea curioso. Interrumpa su sentido de urgencia respecto a probar su argumento. En lugar de ello, genere preguntas que le ayuden a entender por qué los otros piensan de la forma en que lo hacen. La meta no es estar de acuerdo con ellos -sólo entenderlos. Cuando usted ve las cosas desde su perspectiva, muchas veces encontrará puntos de sorpresivo acuerdo.

“Cuando nuestros esfuerzos por mejorar no logran cambiarnos, usualmente se debe a que la cura no corresponde a la causa, y muchas veces incluso el diagnóstico está mal”.

“Una falta de confiabilidad puede ser un fallo de organización, pero muchas veces es un problema de comunicación. Las personas que no mantienen sus promesas tienden a no poner límites”.

“Aunque no hay nada malo en prestarle atención a sus metas o su posición, lo que está mal es invertir muy poca en tomar conciencia de las opiniones y metas de los otros”.

El 97% los gerentes tienen al menos un hábito que limita sus carreras -algo que evita que tengan mayor éxito o disfrute en su trabajo. He aquí algunas nuevas formas de pensar acerca de las verdaderas causas de los hábitos limitantes más comunes -y lo que se puede hacer al respecto.

Falta de confiabilidad

  • La causa: Una falta de confiabilidad puede ser un fallo de organización, pero muchas veces es un problema de comunicación
  • La cura: Aprender a decir que no es clave, pero es difícil. He aquí tres consejos para facilitarlo: Rompa el contacto visual, Pause la acción y Cuente antes de hablar.

Procastinación

  • La tecnología ha hecho fácil hacer tareas inmediatas, pero poco importantes, a costa de aquellas que provocan ansiedad, pero son más importantes.
  • La causa: La procrastinación se debe casi siempre al miedo al dolor o el fracaso.
  • La cura: Enfoque las tareas que teme al enfatizar -y darle un acomodo- a sus propias preocupaciones. Dese cuenta de que la motivación es maleable, así que invierta en ella, nútrala y aprenda.

Egoismo

  • El temperamento de Rick les daba a otros la impresión de que sólo se preocupaba por sí mismo. Consideraban que la fuente de su ira era la falta de preocupación por los demás.
  • La causa: Lo más probable es que usted no sea poco considerado por ser un patán; usted lo es porque no está poniendo atención.
  • La cura: Si usted batalla con la empatía, paciencia y altruismo, ponga atención a su lenguaje corporal cuando está en situaciones tensas.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Almost All Managers Have at Least One Career-Limiting Habit

Rick’s boss thinks Rick is both brilliant and tyrannical. He recently told Rick that he’s not on the succession plan to become the next CEO because his temper could destroy the company. Rick, like many of us, was one habit away from his ultimate professional aspiration. But in the end, he retired early and angry, oscillating between resentment and self-reproach.

One study by my company, VitalSmarts, found that out of nearly 1,000 managers, 97% of us are like Rick, in that we have at least one career-limiting habit — something that keeps us from greater success or enjoyment in our work. Unfortunately, our research also shows that while most of people have been aware of this deficiency for years, few make much progress in overcoming it.

When our efforts to improve fail to change us, it’s usually because the cure doesn’t match the cause, and often even the diagnosis is wrong. Here are a few new ways to think about the real causes of some of the most common career-limiting habits — and what you can do about them.

UNRELIABILITY

Most bosses desire at least a couple of 100% reliable people on their team. When these employees make a commitment, the boss can put it out of her mind because she knows it will happen. But many fail to meet that 100% mark. With these employees, the boss carries psychological ownership of the assignment even after someone has promised to follow through.

THE CAUSE: A lack of reliability can be a failure of organization, but just as often, the problem is one of communication. People who don’t keep promises tend to not hold boundaries. They find it difficult to say no. They’d rather disappoint you later than get your disapproval now. And they tend to be as unreliable in keeping commitments to themselves as they are with others. Their problem isn’t a lack of motivation, but they feel incapable of overcoming their own unreliability.

THE CURE: Learning to say no is key, but this is hard. Here are three tips to make it easier:

— BREAK EYE CONTACT. Those of us who are too eager to please get that way by always looking out and never looking in. When someone pressures you to make a commitment, slow down the process. Break eye contact and take a breath.

— PAUSE THE ACTION. If you’re not in the right mental place to weigh the commitment, have a script to delay responding. For example, “I’d really like to help. Let me look at what I’m already signed up to do and get back to you by the end of the day. Will that work?”

— COUNT BEFORE YOU SPEAK. The easiest way to say no is to think of all the other commitments you’ve made. Think of saying no not as letting people down but as delivering on your other promises.

PROCRASTINATION

Technology has made it easy to do immediate but unimportant tasks at the expense of anxiety-provoking but important ones. We have texts, voicemails and emails at our fingertips — all of which create the illusion of productivity.

THE CAUSE: Procrastination is almost always about fear of pain or failure. We put off tasks that we suspect will cause us misery. There are almost always unexamined and exaggerated expectations associated with procrastination.

THE CURE: Approach dreaded tasks by empathizing with — and accommodating — your own concerns. Realize that motivation is malleable, so invest in it, nurture it and learn about it. Find ways to complete these tasks that increase your motivation. For example, you might:

— BREAK THEM INTO CHUNKS. One of the best ways to maximize motivation is to divide a large task into small parts and take a celebratory pause after completing each.

— MAKE THEM SOCIAL. Involving colleagues can change your experience. Their interest and excitement can be contagious and spur you to finish the task.

— STOP EARLY. How you feel when you complete a task carries into the next experience. If you grind it out until you stagger across the finish line, the final misery will linger. It’s better to stop when you still feel engaged. Pause at a place that makes it easy to pick back up, which will increase your motivation to continue.

SELFISHNESS

Rick’s temper gave others the impression that all he cared about was himself. They thought the source of his anger was his lack of concern for others.

THE CAUSE: Chances are that you aren’t inconsiderate because you’re a jerk; you’re inconsiderate because you’re not paying attention. While there’s nothing wrong with giving attention to your goals or position, what’s wrong is investing too little in your awareness of others’ goals and opinions. Become more conscious and you’ll become more considerate.

THE CURE: If you struggle with empathy, patience and selflessness, pay attention to your body language when you’re in tense situations. Often, those who get caught up in their own heads and agendas close off physically before doing so emotionally.

— MAINTAIN EYE CONTACT. One of the most effective ways to humanize someone is to look him in the eye. Examine his face. Watch for signals of emotion. Being aware of others’ emotions is the first step toward empathy.

— GET CURIOUS. Interrupt your sense of urgency about proving your point. Instead, come up with questions that will help you understand why others think what they think. The goal is not to agree with them — only to understand them. When you see things from their perspective, you’ll often find points of surprising agreement.

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