6 Cosas que todo mentor debería hacer

Las mejores mentorías se parecen más a la relación entre padre e hijo adulto, que a la relación entre jefe y empleado. En este artículo le ofrecemos seis guías informales para una buena mentoría.

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Como médicos académicos, hacemos mucha mentoría. A lo largo de nuestras carreras, y a través de nuestra investigación, hemos encontrado que ya sea que usted sea mentor de un residente médico o un gerente de marketing, aplican los mismos principios. Las mejores mentorías se parecen más a las relación entre padre e hijo adulto, que a la relación entre jefe y empleado. Se caracterizan por mutuo respeto, confianza, valores compartidos y buena comunicación. También hemos visto que las mentorías disfuncionales comparten características comunes a lo largo de las disciplinas.

A pesar de la importancia de la mentoría, hay guías sorprendentemente limitadas respecto a cómo convertirse en un buen mentor. Esto es quizá incluso más cierto en el mundo de la dirección – ya sea en las finanzas, la consultoría o la tecnología – pues el camino de profesionista a alto ejecutivo requiere más que un éxito individual.

Aquí ofrecemos seis guías informales para una buena mentoría.

  • Elija cuidadosamente a los pupilos. La mentoría efectiva toma tiempo. Los mentores ceden horas que podrían usar para buscar sus propias metas laborales y las invierten en las de alguien más. Aunque el prospecto de tener un socio energético y afable para los proyectos es atractivo, tener al pupilo equivocado puede ser doloroso. Tenga cuidado con candidatos reticentes, que esperan que el mentor mantenga en marcha la relación, o aquellos que insisten en hacer las cosas a su manera. Un aprendiz debería ser curioso, organizado, eficiente, responsable comprometido. Una forma de buscar estos rasgos es probando a los candidatos. Por ejemplo, algunas veces le damos a los pupilos potenciales algunas semanas para que escriban la reseña de un artículo en un área relevante. En un entorno de negocios, usted podría pedirles que preparen una presentación sobre el área que dominan, o que se unan a usted en una llamada de ventas y anoten sus observaciones. Esto le dará una idea de su proceso de pensamiento, habilidades de comunicación y nivel de interés.
  • Establezca un equipo de mentoría. La relación exclusiva y de uno a uno entre mentor y pupilo, que solía ser la norma, era ideal durante una época donde ambas partes se mantenían en una institución o estaban dedicadas a una sola misión. Sin embargo, ahora esto raramente sucede. Los profesionales en los negocios y la academia se mueven frecuentemente de un proyecto o institución a otra. Más aún, los integrantes de la facultad y los directivos están bajo una constante presión de tiempo. Como resultado, la mayoría de los mentores de la actualidad comparten responsabilidad con otros respecto al crecimiento de un pupilo. Tiene sentido: menos personas de alto nivel tienen el tiempo o el rango de conocimientos para servir como un mentor único. Tener un grupo de co-mentores también brinda a los pupilos un respaldo si se evapora la relación con su mentor primario. Los aprendices deberían trabajar con mentores para crear un equipo de mentoría, con miembros seleccionados en base a las áreas que dominan. Los individuos elegidos necesitan trabajar bien entre sí y con el pupilo. El mentor primario debería funcionar como la persona a la que acudir, brindándole a los aprendices apoyo moral, institucional y de carrera.
  • Dirija bien. Ser mentor no debería requerir una cantidad excesiva de tiempo. Establecer reglas claras y firmes con los pupilos puede mejorar la eficiencia. Para comenzar, clarifique lo que su pupilo espera de la relación, compare esto con sus propias expectativas y alcancen un consenso. Cualquier diferencia debería resolverse al inicio de la relación. Las relaciones más exitosas son aquellas en las que el mentor y el pupilo comparten la misma visión de éxito.
  • Establezca un ritmo para la comunicación. La mayoría de los mentores quieren estar al tanto de los desarrollos principales en el trabajo de sus pupilos, pero les desagradan las llamadas telefónicas imprevistas o el ser inundados con correos electrónicos por asuntos menores. Evitamos esto al decirle a los pupilos que nos reuniremos mensualmente para discutir los temas a fondo. Si surge un tema inesperado o urgente, esperamos una llamada o correo electrónico conciso, con preguntas encuadradas para facilitar respuestas de “sí” o “no”. Para que esto funcione, el mentor y el aprendiz deben ser disciplinados acerca de cumplir con sus reuniones agendadas. Finalmente, deje en claro que ser responsable es obligatorio. Las fechas límite deben cumplirse, deben mantenerse los compromisos hacia los proyectos y adherirse a los horarios de reunión. Los comportamientos esenciales de los pupilos incluyen definir una agenda antes de las reuniones y asegurarse de que los mentores tengan el tiempo adecuado para realizar cualquier material relacionado. Parte de asegurar la responsabilidad involucra asegurarse que los pupilos entiendan que ellos son, en efecto, sus estudiantes. Deberían darle la bienvenida a las críticas constructivas.
  • Desvíese de las rupturas. No es poco común que los mentores y sus pupilos tengan un desencuentro. Lo que parecía una adaptación perfecta podría resultar ser un completo error. En otras ocasiones, ya sea el mentor o el pupilo podrían desconocer por completo que hay una ruptura. Suele ser posible evitar o reparar problemas. Los mentores deben reconocer que los desacuerdos y los malos entendidos son casi inevitables en estas relaciones, y que ellos son responsables de evitar o reparar los distanciamientos. La intervención temprana es clave.
  • No cometa negligencia en la mentoría. Ya que los mentores están en la posición dominante, es fácil para ellos usar inapropiadamente su poder. Dicha “mentoría negligente” tiene consecuencias negativas para las carreras de ambas partes. Pregúntese si es culpable de cualquiera de estos comportamientos -y si lo es, deténgalos inmediatamente: tomar crédito por las ideas de su pupilo o usurpar la posición de liderazgo en sus proyectos, insistir en que los aprendices impulsen los proyectos del mentor, atar a los pupilos al cronograma del mentor o desalentarlos de buscar otros mentores.
  • Prepárese para la transición. La sabiduría y pericia de un mentor debe transmitirse a la siguiente generación. Los buenos mentores hacen de esto un proceso consciente, discutiendo a menudo con sus pupilos los desafíos y satisfacciones de la mentoría. Aunque el momento de transición de aprendiz a mentor variará, el mentor debe sentir que el pupilo ha alcanzado una verdadera pericia y tiene la personalidad para dar el salto. Muchas veces, algún evento en el área del mentor -algún retiro, una nueva subvención o un gran proyecto – crea la necesidad para que un nuevo mentor se una a las filas.

“Ser mentor no debería requerir una cantidad excesiva de tiempo. Establecer reglas claras y firmes con los pupilos puede mejorar la eficiencia”.

“No es poco común que los mentores y sus pupilos tengan un desencuentro. Lo que parecía una adaptación perfecta podría resultar ser un completo error”.

Aunque el momento de transición de aprendiz a mentor variará, el mentor debe sentir que el pupilo ha alcanzado una verdadera pericia y tiene la personalidad para dar el salto”.

Las mejores mentorías se parecen más a la relación entre padre e hijo adulto, que a la relación entre jefe y empleado. Se caracterizan por mutuo respeto, confianza, valores compartidos y buena comunicación. También hemos visto que las mentorías disfuncionales comparten características comunes a lo largo de las disciplinas.

Aquí ofrecemos seis guías informales para una buena mentoría.

  • Elija cuidadosamente a los pupilos: Un aprendiz debería ser curioso, organizado, eficiente, responsable comprometido.
  • Establezca un equipo de mentoría: Los profesionales en los negocios y la academia se mueven frecuentemente de un proyecto o institución a otra.
  • Dirija bien: Establecer reglas claras y firmes con los pupilos puede mejorar la eficiencia.
  • Establezca un ritmo para la comunicación: Para que esto funcione, el mentor y el aprendiz deben ser disciplinados acerca de cumplir con sus reuniones agendadas.
  • Desvíese de las rupturas:Los mentores deben reconocer que los desacuerdos y los malos entendidos son casi inevitables en estas relaciones, y que ellos son responsables de evitar o reparar los distanciamientos.
  • No cometa negligencia en la mentoría. Ya que los mentores están en la posición dominante, es fácil para ellos usar inapropiadamente su poder.
  • Prepárese para la transición. La sabiduría y pericia de un mentor debe transmitirse a la siguiente generación.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

6 Things Every Mentor Should Do

As academic physicians, we do a lot of mentoring. Over the course of our careers, and through our research, we’ve found that whether you’re a mentor to a medical resident or a marketing manager, the same principles apply. The best mentorships are more like the relationship between a parent and an adult child than between a boss and an employee. They’re characterized by mutual respect, trust, shared values and good communication. We’ve also seen that dysfunctional mentorships share common characteristics across disciplines.

Despite the importance of mentorship, there’s surprisingly limited guidance about how to become a good mentor. This is perhaps even truer in the world of management — whether it is finance, consulting or technology — as the path from professional to senior executive requires more than individual success.

Here we offer six informal guidelines for good mentorship.

— CHOOSE MENTEES CAREFULLY. Effective mentorship takes time. Mentors trade hours they could use to pursue their own career goals and spend them on someone else’s. Although the prospect of having an energetic, personable junior partner for projects is appealing, having the wrong mentee can be painful.

Beware diffident candidates who expect the mentor to keep the relationship going, or those who insist on doing things their way. A mentee should be curious, organized, efficient, responsible and engaged. One way to look for these traits is to test candidates. For instance, we sometimes give potential mentees a few weeks to write a review of an article in a relevant area. In a business setting, you might ask them to prepare a presentation in their area of expertise, or join you on a sales call and write up their observations. This gives you a sense of their thinking process, communication skills and level of interest.

— ESTABLISH A MENTORSHIP TEAM. The exclusive, one-on-one relationship of mentor and mentee, long the norm, was ideal during a time when both parties stayed at one institution or were devoted to a single mission. But this rarely happens now. Professionals in business and academia move frequently from one project or institution to another. Moreover, faculty and managers are under constant time pressure. As a result, most mentors today share responsibility with others for a mentee’s growth. It makes sense: Few senior-level people have the time or range of expertise to serve as a solo mentor. Having a handful of co-mentors also gives mentees a backup if the relationship with their primary mentor fizzles.

Mentees should work with mentors to create a mentorship team, with members selected for their areas of expertise. The individuals chosen need to work well together and with the mentee. The primary mentor should function as the go-to person, providing mentees with moral, career and institutional support.

— RUN A TIGHT SHIP. Being a mentor shouldn’t require an excessive amount of time. Establishing firm, clear ground rules with mentees can improve efficiency.

To begin, clarify what your mentee expects from the relationship, compare this with your expectations and reach consensus. Any differences should be resolved early in the relationship. The most successful relationships are ones in which the mentor and the mentee share the same vision for success.

Establish a cadence for communication. Most mentors want to keep up with major developments in their mentees’ work, but dislike unscheduled phone calls or a flood of emails for minor issues. We avoid this by telling mentees we will meet monthly to discuss issues in depth. If an unexpected or time-sensitive issue arises, we expect a concise email or call, with questions framed to facilitate “yes” or “no” answers. For this to work, the mentor and mentee have to be disciplined about keeping their scheduled meetings.

Finally, make it clear that accountability is mandatory. Deadlines must be honored, commitments to projects kept and appointment times adhered to. Essential mentee behaviors include setting up an agenda before meetings and assuring that mentors have adequate time to review any related materials. Part of assuring accountability involves making sure that mentees understand that they are, in effect, your student. They should welcome constructive criticism.

— HEAD OFF RIFTS. It’s not uncommon for mentors and mentees to have a falling out. What seemed like a perfect pairing may wind up being a total mismatch. At other times, either the mentor or the mentee may be completely unaware that there is a rift.

It’s often possible to avoid or repair problems. Mentors must recognize that disagreements and misunderstandings are almost inevitable in these relationships and that they are responsible for avoiding or repairing rifts. Early intervention is key.

— DON’T COMMIT MENTORSHIP MALPRACTICE. Because mentors are in the dominant position, it’s easy for them to wield their power inappropriately. Such “mentorship malpractice” has negative career consequences for both parties. Ask yourself whether you’re guilty of any of these behaviors — and if you are, stop them immediately: taking credit for your mentees’ ideas or usurping lead position on their projects, insisting that your mentees advance your projects, handcuffing mentees to your timeline or discouraging your mentees from seeking other mentors.

— PREPARE FOR THE TRANSITION. A mentor’s wisdom and expertise must be passed on to the next generation. Good mentors make this a conscious process, often discussing the challenges and satisfactions of mentorship with mentees. While the moment of transition from mentee to mentor will vary, the mentor must feel that the mentee has achieved real expertise and has the personality to make the leap. Often, some event within the mentor’s area — a retirement, a new grant or a major project — creates the need for a new mentor to join the ranks.

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