Cómo ser un líder inspirador

Los líderes inspiradores usan sus fortalezas para motivar a los individuos y equipos a asumir misiones audaces -y responsabilizarlos de los resultados. Ellos liberan un mayor desempeño a través del empoderamiento, no del comando y el control. He aquí cómo los líderes inspiran -y obtienen- un gran desempeño.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descarga este Artículo

Cuando los empleados no sólo están comprometidos, sino inspirados, las organizaciones ven verdaderos avances. Los empleados inspirados son más productivos y, en consecuencia, inspiran a sus colegas a luchar por más.

Aunque cualquiera puede convertirse en un líder inspirador, en la mayoría de las empresas hay muy pocos. En encuestas con empleados, encontramos que menos de la mitad de las personas dijeron estar de acuerdo en que sus líderes los inspiran. Incluso menos consideraron que sus líderes cultivan el compromiso y modelan la cultura y valores de la corporación.

Para entender lo que vuelve inspiracional a un líder, Bain & Company lanzó un nuevo programa de investigación, comenzando con una encuesta a 2,000 personas. Resulta que la inspiración no es suficiente. Los líderes que se enfocan sólo en inspiración podrían descubrir que motivan a sus trabajadores, pero son debilitados por resultados mediocres. En lugar de ello, los líderes inspiradores usan sus fortalezas para motivar a los individuos y equipos a asumir misiones audaces -y responsabilizarlos de los resultados. Ellos liberan un mayor desempeño a través del empoderamiento, no del comando y el control.

He aquí cómo los líderes inspiran -y obtienen- un gran desempeño:

Usted sólo necesita un atributo verdaderamente “inspirador”: Le preguntamos a los encuestados qué los inspiraba respecto a sus colegas. Esto nos dio una lista de 33 rasgos que ayudan a los líderes en 4 áreas: desarrollar recursos internos, conectar con otros, definir el tono y liderar al equipo. La tolerancia al estrés, la autoestima y el optimismo ayudan a los líderes a desarrollar recursos internos. La vitalidad, humildad y empatía los ayudan a conectar. La apertura, el altruismo y la responsabilidad ayudan a definir el tono. La visión, el enfoque en el servicio y el respaldo los ayudan a dirigir. Las personas que inspiran son de diversos tipos, lo que destaca la necesidad de encontrar los líderes inspiracionales correctos para motivar a su organización -no hay un arquetipo.

Aunque muchos atributos ayudan a los líderes a inspirar a las personas, usted sólo necesita uno para duplicar sus posibilidades de ser un líder inspirador. Específicamente, calificar en el 10% más alto de su grupo de pares en sólo un atributo casi dobla sus probabilidades de ser percibido como inspiracional. Sin embargo, hay un rango que nuestros encuestados indicaron que importa más que cualquier otro: el ser centrado. Este es un estado de la plenitud de conciencia, que le permite a los líderes mantenerse en calma bajo estrés, empatizar, escuchar profundamente y mantenerse presentes.

Su fortaleza central debe adaptarse a la forma en que su organización crea valor. Para lograr un gran desempeño, toda organización necesita un perfil de liderazgo que refleje su contexto, estrategia, modelo de negocios y cultura -la firma de comportamiento de la compañía. Para ganar en el mercado, debe enfatizar las capacidades que la hacen mejor que la competencia.

Lo mismo es cierto para los líderes: Deben ser puntiagudos, no bien redondeados, y esas “puntas” deben ser relevantes respecto al cómo la compañía crea valor. Por ejemplo, una organización que gana su dinero haciendo mejor marketing que la competencia seguramente no se inspirará por un líder cuyo mejor talento es el manejo de costos. Los líderes puntiagudos alcanzan un gran desempeño al obsesionarse con las capacidades que sostienen la ventaja competitiva de su compañía. Se aseguran de que estas capacidades reciban una repartición extra grande e injusta de recursos, y les dan a los jugadores clave la libertad para alcanzar la excelencia.

Usted debe comportarse en forma distinta si quiere que sus empleados lo hagan. Incluso con una idea clara de la firma de comportamiento ganadora de su compañía, los líderes necesitan desarrollar nuevas formas de operar. Aquellos que inspiran a las personas y generan resultados encuentran formas de disrumpir constructivamente comportamientos establecidos para ayudar a que los empleados se liberen de rutinas que debilitan la cultura.

Los líderes inspiracionales reconocen la necesidad de elegir cuidadosamente sus momentos para reforzar la cultura del desempeño, de una forma que también pueda ser inspiradora. Algunos ejemplos clásicos incluyen:

Cuando Paul O’Neill se convirtió en CEO de Alcoa, en 1987, sabía que tenía que mejorar la seguridad en el lugar de trabajo. Para mostrar su compromiso, requirió que le notificaran todos los incidentes de seguridad en un plazo de 24 horas. La seguridad mejoró dramáticamente, al punto de que la tasa de lesiones laborales de Alcoa cayó a un 5% del promedio en los Estados Unidos.

Cuando Howard Schultz regresó a Starbucks como CEO, después de una interrupción de casi ocho años, se dio cuenta de que la experiencia de café centrada en el consumidor había quedado en el asiento trasero. En el asiento delantero estaba la automatización y la diversificación implementadas en búsqueda del crecimiento. Schultz tomó una rápida acción para cambiar el rumbo de la compañía. Incluso, en febrero del 2008 cerró durante tres horas 7,100 tiendas en los Estados Unidos, para volver a entrenar a los baristas.

Cuando Alan Mulally llegó a Ford en 2006, para darle vuelta a la compañía, tomó acciones audaces para cambiar la forma en que operaba. En un momento altamente visible, aplaudió a Mark Fields, quien eventualmente lo sucedió, por admitir un error en una junta ejecutiva. Eso era algo casi nunca visto en Ford, y definió el tono para las comunicaciones abiertas y honestas requeridas en la nueva cultura.

Los líderes sólo pueden cambiar haciendo las cosas en forma diferente. Entre más a menudo se comporten de una nueva forma, más pronto se volverán inspiracionales.

“Aunque muchos atributos ayudan a los líderes a inspirar a las personas, usted sólo necesita uno para duplicar sus posibilidades de ser un líder inspirador”.

“Los líderes puntiagudos alcanzan un gran desempeño al obsesionarse con las capacidades que sostienen la ventaja competitiva de su compañía”.

“Los líderes inspiracionales reconocen la necesidad de elegir cuidadosamente sus momentos para reforzar la cultura del desempeño, de una forma que también pueda ser inspiradora”.

Los líderes inspiradores usan sus fortalezas para motivar a los individuos y equipos a asumir misiones audaces -y responsabilizarlos de los resultados. Ellos liberan un mayor desempeño a través del empoderamiento, no del comando y el control. He aquí cómo los líderes inspiran -y obtienen- un gran desempeño.

Usted sólo necesita un atributo verdaderamente “inspirador”: La tolerancia al estrés, la autoestima y el optimismo ayudan a los líderes a desarrollar recursos internos. La vitalidad, humildad y empatía los ayudan a conectar. La apertura, el altruismo y la responsabilidad ayudan a definir el tono. La visión, el enfoque en el servicio y el respaldo los ayudan a dirigir.

Su fortaleza central debe adaptarse a la forma en que su organización crea valor: Para lograr un gran desempeño, toda organización necesita un perfil de liderazgo que refleje su contexto, estrategia, modelo de negocios y cultura -la firma de comportamiento de la compañía. Para ganar en el mercado, debe enfatizar las capacidades que la hacen mejor que la competencia.

Usted debe comportarse en forma distinta si quiere que sus empleados lo hagan. Incluso con una idea clara de la firma de comportamiento ganadora de su compañía, los líderes necesitan desarrollar nuevas formas de operar.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

How to Be an Inspiring Leader

When employees aren’t just engaged, but inspired, organizations see real breakthroughs. Inspired employees are more productive and, in turn, inspire their colleagues to strive for more.

While anyone can become an inspiring leader, in most companies, there are too few of them. In employer surveys, we found that less than half of respondents said they agree that their leaders were inspiring. Even fewer thought their leaders fostered engagement or commitment and modeled the culture and values of the corporation.

To understand what makes a leader inspirational, Bain & Company launched a new research program, starting with a survey of 2,000 people. It turns out that inspiration alone is not enough. Leaders who focus only on inspiration may find that they motivate their employees but are undermined by mediocre outcomes. Instead, inspiring leaders use their strengths to motivate individuals and teams to take on bold missions — and hold them accountable for results. They unlock higher performance through empowerment, not command and control.

Here’s how leaders both inspire, and get, great performance:

— YOU ONLY NEED ONE TRULY “INSPIRING” ATTRIBUTE. We asked survey recipients what inspired them about their colleagues. This gave us a list of 33 traits that help leaders in four areas: developing inner resources, connecting with others, setting the tone and leading the team. Stress tolerance, self-regard and optimism help leaders develop inner resources. Vitality, humility and empathy help them connect. Openness, unselfishness and responsibility help set the tone. Vision, focus, servanthood and sponsorship help them lead. People who inspire are of diverse types, which underscores the need to find inspirational leaders who are right for motivating your organization — there is no archetype.

Although many attributes help leaders inspire people, you only need one to double your chances of being an inspirational leader. Specifically, ranking in the top 10% in your peer group on just one attribute nearly doubles your chance of being seen as inspirational. However, there is one trait that our respondents indicated matters more than any other: centeredness. This is a state of mindfulness that enables leaders to remain calm under stress, empathize, listen deeply and remain present.

— YOUR KEY STRENGTH HAS TO MATCH HOW YOUR ORGANIZATION CREATES VALUE. To achieve great performance, every organization needs a leadership profile that reflects its context, strategy, business model and culture — the company’s behavioral signature. To win in the market, it must emphasize the capabilities that make it better than the competition.

The same is true of leaders: They must be spiky, not well-rounded, and those “spikes” must be relevant to how the company creates value. For example, an organization that makes its money out-marketing the competition isn’t likely to be inspired by a leader whose best talent is cost management. Spiky leaders achieve great performance by obsessing over the capabilities that underpin their company’s competitive advantage. They make sure those capabilities get an outsized, unfair share of resources and give key players the freedom to excel.

— YOU MUST BEHAVE DIFFERENTLY IF YOU WANT YOUR EMPLOYEES TO DO SO. Even with a clear idea of their company’s winning behavioral signature, leaders need to develop new ways of operating. Those who both inspire people and generate results find ways to constructively disrupt established behaviors to help employees break out of culture-weakening routines.

Inspirational leaders recognize the need to pick their moments carefully to reinforce a performance culture in a way that can also be inspiring. A few classic examples include:

When Paul O’Neill became CEO of Alcoa in 1987, he knew he needed to improve workplace safety. To show his commitment, he required that he be notified of all safety incidents within 24 hours. Safety improved dramatically, to the point that Alcoa’s worker injury rate fell to 5% of the U.S. average.

When Howard Schultz returned to Starbucks as CEO after a nearly eight-year hiatus, he realized that Starbucks’ customer-focused coffee experience had taken the back seat. In the front seat were automation and diversification implemented in pursuit of growth. Schultz took swift action to change the company’s direction. He even shut down 7,100 U.S. stores for three hours in February 2008 to retrain baristas.

When Alan Mulally came to Ford in 2006 to turn around the company, he took bold actions to change how it operated. In one highly visible moment, he applauded Mark Fields, who would later succeed him, for admitting to a failure in an executive meeting. That was almost unheard-of at Ford, and it set the tone for the open, honest communications required for a new culture.

Leaders can only change by doing things differently. The more often they behave in a new way, the sooner they become inspirational.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.