Cuándo resolver los problemas de su equipo, y cuándo dejar que ellos lo hagan

Si es un gerente efectivo, el que algo escale debería ser una excepción que usted acepta rara y meditadamente. Para asegurarse de que no está actuando cuando no debería, hágase las siguientes preguntas.

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Cuando analizó su atareada vida laboral, Charla, una gerente de tecnologías de la información, descubrió que durante los últimos dos meses un 20% de su tiempo lo pasó manejando conflictos que habían escalado. Parecía que cada interacción con su equipo terminaba con ella sintiendo que necesitaba rescatarlo de una crisis.

Los gerentes tienen más probabilidades de caer en una situación como la de Charla, en la que le permiten a su equipo ceder la responsabilidad de resolver sus problemas, cuando no logran entender su rol. Antes de asumir una posición directiva, puede medir su contribución a la organización contando el número de problemas importantes que resuelve. Sin embargo, cuando se convierte en directivo, su éxito ya no se mide con base en ello. Por el contrario, su rol es construir un equipo que resuelva problemas.

Cada vez que se convierte en el héroe al resolver un problema, se arriesga a enseñarle a su equipo que, sin usted, la situación es irresoluble. Con el paso del tiempo, ayuda a crear una situación que no es buena para nadie. Usted le cede su ancho de banda a tareas de baja prioridad y refuerza la debilidad en su equipo.

Si es un gerente efectivo, el que algo escale debería ser una excepción que usted acepta rara y meditadamente. Para asegurarse de que no está actuando cuando no debería, hágase estas preguntas:

— ¿Quién debería asumir este problema? Equilibre la necesidad de resolver el problema tomando en cuenta cómo la resolución influirá en comportamientos futuros. Por ejemplo, si un poderoso cliente interno está presionando inadecuadamente a un miembro del equipo, es tentador concluir que su autoridad es requerida. Sin embargo, al confrontar al cliente usted está enseñando a su equipo que ellos son incapaces de mantener límites sin usted.

— ¿Hacerlo ahora, o hacerlo bien? En ocasiones, es apropiado permitir que un subordinado directo escale un problema si la urgencia está por encima del proceso. Por ejemplo, si los requerimientos de un cliente deben estar completos para el lanzamiento de un producto estratégico, usted quizá necesite usar su púlpito para obtener una acción. Sin embargo, incluso bajo esas circunstancias, debería involucrar a su equipo en el proceso tanto como sea posible, de forma que usted sea más un socio que un héroe.

— ¿Qué es lo menos que puedo hacer? Si otros están teniendo problemas para resolver cosas que deberían atender, pregúntese, “¿qué es lo menos que puedo hacer?” Encuentre el menor nivel de iniciativa para usted, mientras hace que el integrante de su equipo actúe al mayor nivel del que sea capaz. A continuación, úselo como un momento de enseñanza para todo el equipo. Por ejemplo, si se necesita definir un límite con un directivo de alto nivel en otra división, pídale a su empleado que escriba y envíe el correo electrónico, con copia para usted. Instrúyalo sobre cómo escribir el correo electrónico de una forma diplomática pero clara. Una vez que lo envíe, usted puede responder y mostrar su apoyo al empleado. Con el paso del tiempo, la meta debería ser eliminarlo a usted de la línea de “con copia para” y desarrollar la confianza en su empleado.

— ¿Contenido, patrón o relación? Piense en tres niveles los problemas que se le presentan: contenido, patrón y relación.

Los problemas de contenido involucran preocupaciones inmediatas. Los problemas de patrón existen cuando el problema es recurrente. Los problemas de relación suceden cuando la situación involucra preocupaciones fundamentales en cuanto a competencia, confianza o respeto. Éstas generalmente requieren un cambio en la relación, la estructura o la política.

En general, los empleados deberían resolver por sí mismos la mayoría de los problemas de contenido y patrón. Este ciertamente debería ser el caso para los problemas dentro del equipo. En organizaciones saludables, y con equipos sólidos, los problemas de contenido y patrón fuera del equipo también deberían ser resueltos por la persona involucrada. Si otros parecen arrepentidos, pero después repiten la infracción, deberían tener igualmente una plática respecto al patrón.

Sin embargo, si los empleados han atendido sinceramente el problema en estos dos niveles y no ven un cambio, el escalarlo es apropiado. Idealmente, las personas que le plantean el problema se mantendrán involucradas. También, cuando tengan la conversación respecto a un patrón, deberían notificar a la otra persona que, si la solución no funciona, necesitarán escalar el tema. Esto hace que la otra parte entienda las consecuencias del incumplimiento – en el mejor de los casos añadiendo motivación para cumplir- y evita la acusación de que esos compañeros están llevando cabo una maniobra de poder cuando escalen el problema más adelante.

— Se necesitan dos para escalar. Tom O’Dea, antiguo ejecutivo de AT&T y Sprint, tiene una política de “escalamiento mutuamente acordado”. Esto significa que sólo se involucra cuando todas las partes coinciden en que necesitan su ayuda para resolver el problema. También alienta a los miembros del equipo a convertirlo en una última instancia. En cuanto a la disputas entre pares, él ha aprendido que el requisito de escalamiento cooperativo los desalienta de usarlo como mazo para amenazar a otros o como pretexto para evitar conflictos. Por el contrario, se sienten más responsables de mantener un diálogo respetuoso y plantear honestamente sus preocupaciones, de forma que, si llegan a un impasse, puedan estar de acuerdo en involucrarlo.

“En cuanto a la disputas entre pares, él ha aprendido que el requisito de escalamiento cooperativo los desalienta de usarlo como mazo para amenazar a otros o como pretexto para evitar conflictos”.

“Los problemas de contenido involucran preocupaciones inmediatas. Los problemas de patrón existen cuando el problema es recurrente”.

“Antes de asumir una posición directiva, puede medir su contribución a la organización contando el número de problemas importantes que resuelve”.

Si es un gerente efectivo, el que algo escale debería ser una excepción que usted acepta rara y meditadamente. Para asegurarse de que no está actuando cuando no debería, hágase estas preguntas:

  • ¿Quién debería asumir este problema?
  • ¿hacerlo ahora, o hacerlo bien?
  • ¿qué es lo menos que puedo hacer?
  • ¿contenido, patrón o relación?
  • se necesitan dos para escalar.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

When to Solve Your Team’s Problems, and When to Let Them Sort It Out

When she reviewed her harried work life, Charla, an information technology manager, discovered that 20% of her time over the past two months was spent managing escalated conflicts. It seemed that each interaction with her team ended with her feeling that she needed to rescue it from a crisis.

Managers are more likely to get in a situation like Charla’s, where they allow their team to abdicate responsibility for solving its problems, when they fail to understand their role. Before taking a management position, you can measure your contribution to the organization by counting the number of important problems you solve. But when you become a manager, your success is no longer measured by this. Instead, your role is to build a team that solves problems.

Anytime you become the hero by solving the problem, you risk teaching your team that without you, the situation is helpless. Over time, you help to create a situation that isn’t good for anyone. You surrender your bandwidth to low-priority tasks and reinforce weakness in your team.

If you’re an effective manager, escalations should be aberrations that you accept rarely and thoughtfully. To make sure you’re not stepping in when you shouldn’t, ask yourself these questions:

— WHO SHOULD OWN THIS PROBLEM? Balance the need to solve the issue with consideration for how the resolution will influence future behavior. For example, if a powerful internal customer is inappropriately pressuring a team member, it’s tempting to conclude that your authority is needed. But by confronting the customer, you are teaching your team that it is incapable of holding boundaries without you.

— DO IT NOW, OR DO IT RIGHT? At times, it’s appropriate to allow a direct report to escalate a problem if urgency trumps process. For example, if customer requirements must be complete for a strategic product to launch, you might need to use your pulpit to get action. But even under these circumstances, you should engage your team in the process as much as possible so you are more a partner and less the hero.

— WHAT IS THE LEAST I CAN DO? If others are struggling to solve problems that they should own, ask, “What is the least I can do?” Find the lowest level of initiative for yourself while requiring your team member to act at the highest level she is capable of. Then, use it as a teaching moment for the entire team. For example, if a boundary needs to be set with a senior manager in another division, ask your employee to write and send the email and copy you. Coach her on how to write the email in a tactful but clear way. Once she sends it, you can reply and show your support for the employee. Over time, the goal should be to drop you from the cc line and build confidence in your employee.

— CONTENT, PATTERN OR RELATIONSHIP? Think of the problems presented to you at three levels: content, pattern and relationship.

Content problems involve immediate concerns. Pattern problems exist when the problem is recurring. Relationship problems happen when the issue involves fundamental concerns about competence, trust or respect. These generally call for a change in relationship, structure or policy.

In general, employees should solve most content and pattern problems on their own. This should certainly be the case for problems within the team. In healthy organizations, and with strong teams, content and pattern problems outside the team should also be solved by whomever they involve. If others seem repentant, but then repeat the infraction, they should similarly hold the pattern conversation.

However, if the employees have candidly addressed the problem at those two levels and do not see change, escalation is appropriate. Ideally, the people who bring the issue to you would stay involved. They should also notify the other person when they have the pattern conversation that if the solution does not work, they will need to escalate the matter. That lets the other party understand the consequences of noncompliance — hopefully adding motivation to follow through — and avoids the accusation that his teammates are pulling a power play when they escalate the problem later.

— IT TAKES TWO TO ESCALATE. Tom O’Dea, a former executive at AT&T and Sprint, has a policy of “mutually agreed escalation.” This means he only gets involved when all parties agree that they need his help to solve the problem. It also encourages team members to make him a last resort. With disputes between peers, he has learned that the cooperative escalation requirement discourages them from using him as a cudgel to threaten others or a cop-out to avoid conflict. Instead, they feel more responsible for maintaining a respectful dialogue and surface concerns honestly so that if they reach an impasse, they can agree to involve him.

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