El nuevo rol del gerente en las organizaciones

En los lugares de trabajo con la adopción generalizada de las tecnologías de la información. Quizá por primera vez, los gerentes se encuentran opacados por la omnipresencia de las computadoras para responder preguntas respecto a cómo se hacen las cosas, por lo que deben de asumir un nuevo rol.

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“Mis hijos ya no me necesitan,” se quejó un amigo el otro día. No es inusual: suelo escuchar a los padres expresar preocupación sobre lo poco que sus hijos aprenden de ellos hoy en día y lo raramente que les hacen preguntas. Desde encontrar domicilios y buscar las definiciones de palabras, hasta entender cómo funcionan las cosas, los niños cada vez más recurren al internet en lugar de a sus padres.

En los lugares de trabajo está sucediendo una transición similar, con la adopción generalizada de las tecnologías de la información. Los directivos toman cada vez más el asiento trasero como proveedores de información. Desde el momento en que un nuevo empleado se une a la compañía, la organización lo dirige a sitios de intranet para ayudarlo a entender diferentes aspectos del trabajo, la empresa, los clientes, las políticas de la compañía y, muchas veces, el programa de desarrollo del desempeño y sus mediciones.

Quizá por primera vez, los gerentes se encuentran opacados por la omnipresencia de las computadoras para responder preguntas respecto a cómo se hacen las cosas. Su autoridad como proveedores de información se está erosionando rápidamente, dejando de lado un rol que solía ser clave. Mientras los ejecutivos se ajustan a esa nueva realidad, se preguntan a sí mismos qué es lo que los miembros del equipo necesitan de ellos en la actualidad.

Para encontrar una respuesta, regresemos a la paternidad. Como padre entendí gradualmente las cambiantes necesidades de nuestros hijos. En lugar de un banco de conocimiento, ellos querían que yo fuera un mentor y amigo que los ayudara a tener éxito. En lugar de sentirme inseguro porque ellos tienen acceso a una fuente de información más grande y poderosa que yo, elegí unirme a ellos. Juntos buscamos en línea la información que necesitaban, decidimos qué tan creíble era e hicimos estrategias para aplicarla. Las expectativas divergentes se unieron en un acervo de beneficio colectivo y, sí, eso ayudó a restaurar la armonía en el hogar.

En una reunión reciente con jóvenes directivos, les pregunté qué valor sentían que añaden a sus equipos. Estas inteligentes personas reconocieron que sus roles están cambiando. En lugar de ser controladores o acumuladores de conocimiento, dijeron que se perciben a sí mismos como colaboradores o mentores, confiables en base a su experiencia – no a sus gigabytes de memoria.

¿Cómo respondería un equipo si, en lugar de ser un guardián de la información, el gerente le transfiriera a otros miembros del grupo la responsabilidad de mantenerse al tanto de los cambios? Algunos podrían argumentar que hacerlo reduciría el respeto hacia el jefe. Podría afectar el rol del directivo como líder de conocimiento, pero tener la confianza para perder algo de control y compartir responsabilidad también podría ganarle más respeto.

En esta nube de cambio, las zonas de valor se han movido a las líneas del frente. Estas líneas del frente están dominadas por nativos digitales que son adeptos a encontrar información y tienen hambre de empoderamiento. Al transferir propiedad del cambio a los miembros del equipo y asumir el crucial rol de empoderar a los creadores de valor, un gerente podría terminar ganando incluso más respeto, como un navegante guiando a la nave al puerto del éxito.

“Desde el momento en que un nuevo empleado se une a la compañía, la organización lo dirige a sitios de intranet para ayudarlo a entender diferentes aspectos del trabajo”.

“Su autoridad como proveedores de información se está erosionando rápidamente, dejando de lado un rol que solía ser clave”.

“¿Cómo respondería un equipo si, en lugar de ser un guardián de la información, el gerente le transfiriera a otros miembros del grupo la responsabilidad de mantenerse al tanto de los cambios?

En los lugares de trabajo con la adopción generalizada de las tecnologías de la información. Quizá por primera vez, los gerentes se encuentran opacados por la omnipresencia de las computadoras para responder preguntas respecto a cómo se hacen las cosas, por lo que deben de asumir un nuevo rol.

En una reunión reciente con jóvenes directivos, les pregunté qué valor sentían que añaden a sus equipos. Estas inteligentes personas reconocieron que sus roles están cambiando. En lugar de ser controladores o acumuladores de conocimiento, dijeron que se perciben a sí mismos como colaboradores o mentores, confiables en base a su experiencia – no a sus gigabytes de memoria.

En esta nube de cambio, las zonas de valor se han movido a las líneas del frente. Estas líneas del frente están dominadas por nativos digitales que son adeptos a encontrar información y tienen hambre de empoderamiento. Al transferir propiedad del cambio a los miembros del equipo y asumir el crucial rol de empoderar a los creadores de valor, un gerente podría terminar ganando incluso más respeto, como un navegante guiando a la nave al puerto del éxito.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The manager’s new role

“My children don’t seem to need me anymore,” a friend complained to me the other day. That isn’t unusual: I often hear parents express concerns about how little their children learn from them nowadays or how rarely they ask them questions. From finding street addresses and looking up the definitions of words to understanding how things work, children are increasingly turning to the Internet instead of their parents.

In the workplace, a similar transition is under way with the widespread adoption of information technology. Managers are increasingly taking a backseat as information providers. From the moment a new employee joins a company, the organization directs him to intranet sites to help him understand different aspects of the job, the organization, clients, company policies and, often, the performance development program and its measurement metrics.

For the first time, perhaps, managers find themselves overshadowed by computers’ omnipresence in answering questions about how things are done. Their authority as information providers is eroding quickly, putting to rest a once-key role. As executives adjust to that new reality, they are asking themselves what team members need from them today.

To find an answer, let’s go back to parenthood. As a parent, I understood our kids’ changing needs only gradually. Instead of a knowledge bank, they wanted me to be a mentor and a friend who would help them succeed. Rather than feeling insecure that they had access to a source of information bigger and more powerful than I was, I chose to join them. Together, we searched online for the information they needed, decided how credible it was and strategized how we could apply it. Divergent expectations converged into a pool of collective benefit, and, yes, it helped restore household harmony.

At a recent meeting with young managers, I asked them what value they felt they added to their teams. These smart people recognized how their roles were changing. Instead of being controllers or hoarders of knowledge, they said they view themselves as collaborators or mentors, trusted for their experience – not their gigabytes of memory.

How would a team respond if, instead of being a gatekeeper to information, a manager transferred the responsibility of keeping up with changes to other team members? Some may argue that doing so would chip away at respect for the manager. It may affect the manager’s role as knowledge leader, but having the confidence to lose some control and share responsibility might in fact win him or her some respect.

In this cloud of change, value zones have moved to the front lines. These front lines are dominated by digital natives who are adept at finding information and hungry for empowerment. By transferring ownership of change to team members and assuming the crucial role of empowering the value creators, a manager could end up earning even more respect, as a navigator guiding the ship to the port of success.

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