Las desventajas de la humildad en los líderes

Hay una paradoja respecto a lo que esperamos de los líderes. Por una parte, creemos que los líderes efectivos muestran humildad -sacan lo mejor de los demás, están abiertos a admitir sus defectos y le dan crédito a sus seguidores. Los recientes escándalos demuestran lo que la falta de humildad puede provocar en un entorno público.

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Hay una paradoja respecto a lo que esperamos de los líderes. Por una parte, creemos que los líderes efectivos muestran humildad -sacan lo mejor de los demás, están abiertos a admitir sus defectos y le dan crédito a sus seguidores. Los recientes escándalos demuestran lo que la falta de humildad puede provocar en un entorno público. Tome como ejemplo al CEO de United Airlines, Oscar Munoz, cuya respuesta inicial a la remoción violenta de un pasajero en uno de los aviones de la compañía llevó a una represalia pública del público. O el notorio caso de Martin Shkreli, el antiguo CEO de Turing Pharmaceuticals, que no se disculpó por elevar dramáticamente el precio de una medicina que salva vidas. Ambos líderes fueron condenados por ser egoístas y rehusarse a admitir sus errores.

Por otra parte, no hay escasez de líderes que muestran poca humildad y aún así se han elevado rápidamente a la cima de sus organizaciones. De hecho, el éxito suele vincularse con el ego, y muchos líderes hablan acerca de la presión para aparecer competentes y perfectos, viendo que la humildad podría ser interpretada como debilidad o indecisión.

Éstas son preguntas que nos propusimos atender en un estudio de campo, que fue recientemente publicado en el Journal of Applied Psychology. Predijimos que los líderes humildes se adaptarían mejor a ciertos equipos que otros, y que si la humildad lleva a resultados positivos depende de las expectativas de los integrantes del equipo respecto a cómo deberían comportarse sus líderes. Específicamente, propusimos que la “distancia de poder” — hasta qué grado las personas consideran que la distribución desigual de poder es aceptable y legítima en un equipo— influiría en si los integrantes esperaban que el líder fuera humilde. Cuando la distancia poder es elevada, los miembros esperarían que los líderes estuvieran a cargo y dieran indicaciones sólidas. Sin embargo, cuando la distancia de poder es baja, los miembros esperarían más humildad.

Probamos esta perspectiva en 72 equipos de trabajo y 354 integrantes individuales de 11 compañías de tecnologías de la información en China, usando encuestas en línea durante seis meses. En la primera fase de nuestro estudio, le pedimos a los miembros individuales que calificaran la humildad expresada por sus líderes con base en una serie de declaraciones como “mi líder de equipo está abierto al consejo de otros,” “mi líder de equipo admite cuando ella o él no sabe cómo hacer algo” y “mi líder de equipo toma nota de las fortalezas de los demás”. También le pedimos a los encuestados que calificaran su propio valor de distancia de poder, usando declaraciones como “cuando una evaluación de desempeño hecha por el supervisor no se ajusta a las expectativas de los subordinados, los empleados deberían sentirse libres para discutirla con el supervisor,” y “para tener relaciones laborales eficientes, suele ser necesario omitir líneas jerárquicas.”

Tres meses más tarde, medimos hasta qué punto los integrantes intercambiaban información y compartían conocimiento con sus compañeros, y qué tanto se sentían psicológicamente seguros para alzar la voz. Dimos seguimiento después de otros tres meses y le pedimos a los líderes de los equipos que calificaran la creatividad de estos con preguntas como, “¿qué tan bien tu equipo produce nuevas ideas?” Y “¿qué tan útiles son esas ideas?” La creatividad es un criterio clave para la efectividad y éxito de largo plazo de un equipo.

Descubrimos que los líderes que exhibieron una visión modesta de sí mismos y mostraron aprecio por las ideas de otros fueron más efectivos para facilitar el intercambio de información, y como resultado sus equipos fueron más creativos. Sin embargo, tres meses más tarde, la humildad de los líderes se relacionó positivamente con el intercambio de información en el equipo sólo en grupos con baja distancia de poder. En otras palabras, cuando los equipos esperaban equidad, tener un líder humilde incrementó el intercambio de conocimientos y ayudó a esos equipos a ser más creativos.

sin embargo, el efecto no se mantuvo cuando los equipos esperaban que el poder estuviera desigualmente distribuido. De hecho, encontramos que, en equipos con alta distancia de poder, la humildad del líder se asociaba con menores niveles de seguridad psicológica. En equipos donde los integrantes esperaban que los líderes fueran poderosos y dominantes, los líderes humildes eran vistos con duda y los integrantes se sentían inseguros de alzar la voz y tomar riesgos.

Entonces, ¿el líder debería esforzarse en ser humilde? De acuerdo con nuestra investigación la respuesta es: depende. He aquí algunos consejos para los líderes que tratan de equilibrar autoridad y humildad.

Ajuste su nivel de humildad con lo que esperan los miembros del equipo. Nuestros hallazgos muestran que puede incrementar la efectividad del equipo siendo humilde sólo si los integrantes esperan que líder muestre dicha característica. Ponga atención a los valores de su equipo y ajuste su comportamiento de acuerdo con ellos. Si el equipo muestra un deseo de compartir el poder, su humildad puede alentar un mayor intercambio de información y promover la creatividad. Sin embargo, en equipos donde la distribución desigual de poder es aceptada, los miembros tenderán a esperar que usted esté a cargo y tome decisiones importantes. En esas circunstancias, mostrar humildad puede ser contraproducente. Esto no significa que no deba mostrarla en lo absoluto. Aun así puede ser abierto acerca de sus limitaciones, pero es mejor hacerlo mientras demuestra que tiene la habilidad para sobreponerse a sus defectos y llevar a su equipo al éxito.

Aliente la creatividad al ayudar a que los miembros del equipo intercambien información. El intercambio abierto de ideas ha demostrado llevar a la creatividad. Si dirige un equipo donde se espera que el poder esté compartido, recurra a la humildad para crear un espacio seguro donde los integrantes puedan tomar riesgos, hacer sugerencias y disentir. deje en claro que ve los errores como oportunidades para que los empleados aprendan.

Desarrolle su humildad.

Aunque la humildad es una característica relativamente estable, los líderes pueden aprender cómo desplegar diferentes aspectos del comportamiento humilde. Si descubre que la humildad es lo que los miembros de su equipo esperan y valoran, aliéntelos a ver los defectos como oportunidades de aprendizaje, e identifique y aprecie las fortalezas de contribuciones de los trabajadores. Las compañías también pueden incorporar estas habilidades a los programas de entrenamiento del liderazgo.

Nuestra investigación sugiere que no todos quieren un líder humilde, así que adapte su estilo a las expectativas del equipo. Sin embargo, si las personas a las que dirige esperan humildad, demostrarla puede beneficiar la creatividad y éxito del equipo.

“Hay una paradoja respecto a lo que esperamos de los líderes”.

“Los recientes escándalos demuestran lo que la falta de humildad puede provocar en un entorno público”.

“El éxito suele vincularse con el ego, y muchos líderes hablan acerca de la presión para aparecer competentes y perfectos, viendo que la humildad podría ser interpretada como debilidad o indecisión”.

En la primera fase de nuestro estudio, le pedimos a los miembros individuales que calificaran la humildad expresada por sus líderes con base en una serie de declaraciones como “mi líder de equipo está abierto al consejo de otros,” “mi líder de equipo admite cuando ella o él no sabe cómo hacer algo” y “mi líder de equipo toma nota de las fortalezas de los demás”.

Tres meses más tarde, medimos hasta qué punto los integrantes intercambiaban información y compartían conocimiento con sus compañeros, y qué tanto se sentían psicológicamente seguros para alzar la voz.

Descubrimos que los líderes que exhibieron una visión modesta de sí mismos y mostraron aprecio por las ideas de otros fueron más efectivos para facilitar el intercambio de información, y como resultado sus equipos fueron más creativos.

sin embargo, el efecto no se mantuvo cuando los equipos esperaban que el poder estuviera desigualmente distribuido.

Entonces, ¿el líder debería esforzarse en ser humilde? De acuerdo con nuestra investigación la respuesta es: depende. He aquí algunos consejos para los líderes que tratan de equilibrar autoridad y humildad.

  • Ajuste su nivel de humildad con lo que esperan los miembros del equipo.
  • Aliente la creatividad al ayudar a que los miembros del equipo intercambien información.
  • Desarrolle su humildad.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

When Being a Humble Leader Backfires

There is a paradox when it comes to what we expect in leaders. On the one hand, we believe that effective leaders display humility — they bring out the best in others, are open to admitting their shortcomings and give credit to their followers. Recent public scandals demonstrate what a lack of humility can do in a public setting. Take United Airlines CEO Oscar Munoz, whose initial response to the violent removal of a fare-paying passenger from one of the company’s planes led to a public backlash. Or the notorious case of Martin Shkreli, the former CEO of Turing Pharmaceuticals, who failed to apologize for dramatically raising the price of a lifesaving drug. Both leaders were skewered for being egoistic and refusing to admit their mistakes.

On the other hand, there is no shortage of leaders who display little humility and yet have quickly risen to the top of their organizations. In fact, success is often tied to ego, and many leaders talk about the pressure to appear competent and flawless, while humility might be interpreted as weakness or indecisiveness.

 

So, do humble leaders make more effective leaders? Do their teams have better outcomes?

These are questions we set out to address in a field study, which was recently published in the Journal of Applied Psychology. We predicted that humble leaders would be a better match for some teams than others and that whether humility in leaders leads to positive outcomes for teams would depend on team members’ expectations of how their leader should behave. Specifically, we proposed that “power distance” — the degree to which people consider the unequal distribution of power in a team acceptable and legitimate — would affect whether members expected a leader to be humble. When power distance is high, members would expect leaders to take charge and give strong direction. But when power distance is low, members would expect more humility.

We tested this perspective in 72 work teams and 354 individual members from 11 information technology companies in China, using web-based surveys over six months. In the first phase of our study, we asked individual members to rate their leaders’ expressed humility against a series of statements such as, “My team leader is open to the advice of others,” “My team leader admits it when she or he doesn’t know how to do something” and “My team leader takes notes of others’ strengths.” We also asked respondents to rate their own power distance value, using statements such as, “When a performance appraisal made by the supervisor does not fit with subordinates’ expectations, the employees should feel free to discuss it with the supervisor,” and “In order to have efficient work relationships, it is often necessary to bypass hierarchical lines.”

Three months later, we measured the extent to which individual members exchanged information and shared knowledge with their teammates, and the degree to which members felt psychologically safe to speak up. We followed up after another three months and asked team leaders to rate their teams’ creativity with questions such as, “How well does your team produce new ideas?” and “How useful are those ideas?” Creativity is a key criterion for a team’s long-term effectiveness and success.

We found that leaders who exhibited a modest self-view and showed appreciation for others’ ideas were more effective at facilitating the exchange of information and their teams were more creative as a result. However, leader humility was positively related to team information-sharing three months later only in teams with low power distance. In other words, when teams expected egalitarianism, having a humble leader increased knowledge sharing and helped those teams be more creative.

But the same effect did not hold when teams expected that power should be unevenly distributed. In fact, we found that in teams with high power distance, leader humility was associated with lower levels of psychological safety. On teams where members expected leaders to be dominant and powerful, humble leaders were met with doubt and team members felt unsafe to speak up and take risks.

 

So, should a leader aim to be humble? According to our research, the answer is: It depends. Here is some advice for leaders trying to balance authority and humility.

MATCH YOUR LEVEL OF HUMILITY TO WHAT TEAM MEMBERS EXPECT. Our findings show that you can increase team effectiveness by being humble only if team members expect a leader to display that characteristic. Pay attention to your team’s values, and adjust your behavior accordingly. If your team demonstrates a desire to share power, your humility can encourage more information exchange and promote creativity. In teams where the unequal distribution of power is accepted, however, members are likely to expect you to take charge and make important decisions. In these circumstances, showing humility can be counterproductive. This doesn’t mean that you shouldn’t display humility at all. You can still be open about your limitations, but it’s better to do so while also demonstrating that you have the ability to overcome your shortcomings and lead your team to success.

ENCOURAGE CREATIVITY BY HELPING TEAM MEMBERS EXCHANGE INFORMATION. The open exchange of ideas has been shown to lead to creativity. If you manage a team where power is expected to be shared, rely on your humility to create a safe space where team members can take risks, make suggestions and disagree. Make it clear that you view mistakes as opportunities for employees to learn.

DEVELOP YOUR HUMILITY. Although humility is a relatively stable characteristic, leaders can learn how to display different sides of humble behavior. If you find that humility is what your team members expect and value, encourage them to see shortcomings as learning opportunities, and identify and appreciate workers’ strengths and contributions. Companies can also incorporate these skills into leadership training programs.

Our research suggests that not everyone wants a humble leader, so adapt your style to your team’s expectations. However, if the people you lead do expect humility, demonstrating it can benefit team creativity and success.

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