Las organizaciones no pueden cambiar si los líderes no cambian con ellas

Las organizaciones no pueden cambiar si los líderes no cambian con ellas

U n estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación de una organización fallan. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

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Cuando se trata del cambio organizacional, el fracaso es más común que el éxito. En una encuesta con casi 3000 ejecutivos acerca de sus esfuerzos de transformación empresarial, McKinsey descubrió que la tasa de fracasos es superior al 60%, mientas que un estudio de Harvard Business Review sugirió que más del 70% los esfuerzos de transformación fallan.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

Demasiados líderes quieren que la transformación suceda a velocidades poco realistas, con esfuerzo mínimo y en todos lados excepto en sí mismos. Como Manfred Kets de Vries dice en “The Leader on the Couch,” “Las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales.” Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos. Un estudio descubrió que cuando se trata de la toma de decisiones, la coordinación y el manejo de conflictos, los equipos con un bajo nivel de autoconciencia son menos de la mitad de efectivos que aquellos altamente auto conscientes.

Durante tiempos de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican -pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Por ejemplo, un CEO recientemente nombrado estaba encabezando la renovación de una compañía, pero batallaba con la indecisión. Históricamente, la cultura había sido lenta e indiferente, debido a que la toma de decisiones residía principalmente en la cima. Él rediseñó la organización, de forma que los derechos de toma de decisiones estuvieran distribuidos entre aquellos más abajo en la organización, que estaban mejor equipados para resolver problemas y dirigir recursos. Ello dejó las decisiones más estratégicas con él y su equipo. Sin embargo, batallaba para cerrar decisiones críticas que el resto de la organización necesitaba.

Cuando llegamos a las raíces del comportamiento improductivo de un líder, buscamos la “narrativa operativa” -qué está impulsando el comportamiento indeseado en un nivel subconsciente. No fue sorpresa que debajo del comportamiento del CEO estaba un casete de perfeccionismo, declarando “si te equivocas respecto a esto, todo recaerá sobre ti.” Su miedo de ser responsable por el fracaso le impedía tomar decisiones.

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y re-escribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar.

Conozca quién y qué lo detona

Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia,” que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Por ejemplo, al dirigir el cambio de rumbo de una división en problemas, uno de nuestros clientes se dio cuenta de que su impaciencia empeoraba el desempeño y debilitaba la confianza en el futuro. Descubrimos que su impaciencia era síntoma de problemas más profundos. Cuando las personas hacían preguntas buscando claridad acerca del cambio, ella las interpretaba como resistencia hacia su visión o como una duda pasivo agresiva acerca de su habilidad. No eran nada de eso, pero sus respuestas agresivas crearon la resistencia y agresión pasiva que ella temía.

Esta líder necesitaba asumir las preguntas de las personas como una oportunidad de asegurar su compromiso, no verlas como ataques personales. Una mirada a su carrera reveló una historia en la que injustamente había tenido que probarse a sí misma, recibiendo críticas injustas y sintiendo que no confiaban en ella. Las preguntas de su equipo detonaron una transferencia el pasado, que se volvió más compleja por las ansiedades de dirigir un cambio de alto riesgo.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto acerca de quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa

La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio. Por ejemplo, los líderes a quienes les detona el que les impongan limitaciones podrían expresar en su exasperación: “¿Por qué me pidieron dirigir esto, si todo lo que van a hacer es ponerme obstáculos en el camino a cada momento?” Sin embargo, el resentimiento persistente hacia las limitaciones razonables podría llevar una consigo una narrativa que diga, “las personas que me piden hacer cosas por ellos en realidad quieren que yo fracase” o “mi juicio siempre está siendo cuestionado”.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente. Cuando los líderes aceptan la narrativa que revela la respuesta a “¿por qué sigo haciendo eso?” Han tomado el poderoso siguiente paso para reescribirla.

“Las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales”.

“Durante tiempos de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican -pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso”.

“Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal”.

El patrón es claro, y los líderes diligentes suelen dedicar incontables recursos a planear las iniciativas de cambio. Sin embargo, para aumentar las probabilidades de éxito, los líderes necesitan comenzar la transformación con ellos mismos.

“Las organizaciones a lo largo del mundo están llenas de personas que son incapaces de reconocer los patrones de comportamiento repetitivo que se han vuelto disfuncionales.” Esto refleja una falta de autoconciencia en el liderazgo, y los costos son significativos.

Durante tiempos de cambio disruptivo, muchos sentimientos se intensifican -pérdida de control, interrupción del poder, miedo al fracaso. En respuesta, los líderes suelen responder inconscientemente con comportamientos que revelan su lucha para adaptarse al propio cambio que están defendiendo.

Para que los ejecutivos tengan éxito al dirigir transformaciones organizacionales, deben comenzar con su transformación personal. Comience identificando y re-escribiendo aquellas narraciones operativas que podrían provocar comportamientos improductivos. He aquí los dos primeros pasos a tomar.

Conozca quién y qué lo detona

Un comportamiento que nos mantiene encerrados en ese ciclo es la “transferencia,” que sucede cuando transcribimos nuestros sentimientos hacia algo más. En momentos de transferencia, el comportamiento de los líderes se define más por sus experiencias pasadas que por la situación presente.

Romper el ciclo de la transferencia comienza con la autorreflexión. Sea honesto acerca de quiénes y cuáles son sus detonantes.

Escriba la narrativa

La autoconciencia genuina demanda escarbar a fondo para descubrir por qué usted sigue haciendo algo contraproducente y después trabajar para detenerlo. Cuando se enfrenta a los desafíos de dirigir el cambio, usted fuerza estas narrativas a salir a la superficie, volviéndolas más accesibles. Un líder debe escuchar con atención el cómo se expresa las presiones del cambio.

Escribir estas narrativas brinda la sobria aceptación de una fuerza más profunda que le da forma al comportamiento. Ello requiere valentía, humildad y la habilidad de detectar los patrones de comportamiento recurrente

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Organizations Can’t Change If Leaders Can’t Change With Them

When it comes to organizational change, failure is more common than success. In a survey of nearly 3,000 executives about their enterprise transformation efforts, McKinsey discovered the failure rate to be higher than 60%, while a Harvard Business Review study suggested that more than 70% of transformation efforts fail.

The pattern is clear, and diligent leaders often devote countless resources to planning change management initiatives. But to raise the odds of success, leaders need to begin the transformation with themselves.

Too many leaders want transformation to happen at unrealistic speeds, with minimal effort, and everywhere but within themselves. As Manfred Kets de Vries says in “The Leader on the Couch,” “Organizations the world over are full of people who are unable to recognize repetitive behavior patterns that have become dysfunctional.” This reflects a lack of self-awareness in leadership, and the costs are significant. One study found that when it comes to decision-making, coordination and conflict management, teams with a low degree of self-awareness are less than half as effective as teams that are highly self-aware.

During times of disruptive change, many feelings are heightened — loss of control, interruption of power, fear of failure. In response, leaders often unconsciously respond with behaviors that reveal their struggle to adapt to the very change they’re championing.

For example, one newly appointed CEO was leading a company overhaul, but he struggled with indecisiveness. Historically, the culture had been slow and unresponsive because decision-making resided largely at the top. He redesigned the organization so that decision-making rights were distributed to those lower in the organization who were better equipped to solve problems and direct resources. That left the most strategic decisions with him and his team. Yet he struggled to get closure on critical decisions that the rest of the organization needed.

When we dig into the roots of a leader’s unproductive behavior, we look for the “operative narrative” — what’s driving unwanted behavior at an unconscious level. Not surprisingly, beneath the CEO’s behavior was a tape of perfectionism, declaring, “If you’re wrong about this, it’s all on you.” His fear of being accountable for failure prevented him from making the call.

For executives to succeed in leading organizational transformations, they must begin with their personal transformation. That starts with identifying and rewriting those operative narratives that might provoke unproductive behavior. Here are two first steps to take.

KNOW WHO AND WHAT TRIGGERS YOU

One behavior that keeps us locked in this cycle is “transference,” which happens when we transfer our feelings onto someone else. In moments of transference, leaders’ behavior is shaped more by their past experience than the present situation.

For example, while leading the turnaround of a flailing division, one client realized that her impatience made performance worse and weakened confidence in the future. We discovered that her impatience was symptomatic of deeper issues. When people asked questions for clarification about the change, she interpreted them as resistance to her vision or passive-aggressive doubt about her ability. They were neither, but her angry responses created the resistance and passive aggression she feared.

This leader needed to embrace people’s questions as an opportunity to secure their commitment, not view them as personal attacks. A look at her career path revealed a history of unjustly having to prove herself, receiving unfair criticism and feeling second-guessed. Her team’s questions triggered past transference, which was compounded by the anxieties of leading high-risk change.

Breaking the cycle of transference begins with self-reflection. Be honest about who and what your triggers are.

WRITE OUT THE NARRATIVE

Genuine self-awareness demands digging deep to uncover why you keep doing something counterproductive and then working to stop doing it. When you face the challenges of leading change, you force these narratives to surface, making them more accessible. A leader must listen closely for how the pressures of change are being expressed. For example, leaders who are triggered by having constraints imposed on them may express in exasperation, “Why did they ask me to lead this if all they’re going to do is throw roadblocks in my way at every turn?” But the persistent resentment of reasonable constraints may have a narrative underneath that says, “People who ask me to do things for them really want me to fail” or “My judgment is always being questioned.”

Writing these down provides the sobering acceptance of a deeper force shaping behavior. This requires courage, humility and the ability to detect recurring behavioral patterns. When leaders accept the narrative that reveals the answer to “Why do I keep doing that?” they have taken the powerful next step to rewriting it.

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