Las ventajas de la integridad con sus colaboradores

La idea de que los líderes deberían seguir una serie de sólidos principios y respaldar políticas que reflejan sus valores es un estándar ampliamente aceptado, y por buenas razones. Sin embargo, hay una desventaja. Cuando los líderes se comportan con una elevada integridad, los seguidores podrían comprometer la propia.

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La idea de que los líderes deberían seguir una serie de sólidos principios y respaldar políticas que reflejan sus valores es un estándar ampliamente aceptado, y por buenas razones. Sin embargo, hay una desventaja. Cuando los líderes se comportan con una elevada integridad, los seguidores podrían comprometer la propia: Crean una fachada de conformidad, suprimiendo sus valores y opiniones, y pretendiendo compartir los valores de la organización para tener éxito.

Consideremos dos ejemplos, basados en entrevistas que realizamos con ejecutivos y mandos medios a lo largo de un amplio rango de industrias en Norteamérica.

Alejandra, líder en una compañía multinacional, está en conflicto con su organización. Una fusión reciente cambió la cultura de la organización, de una que valora la colaboración a otra que alienta una competencia intensa. Alejandra cree en compartir información con los colegas y trabajar con otros líderes en la organización. Se ha guiado por estos valores durante años, pero ahora se encuentra a sí misma pretendiendo concordar con la nueva dirección de la empresa.

David siente presión de asimilarse por una razón diferente. Él es un judío ortodoxo, que viste un yarmulke, una prenda tradicional. Sus valores religiosos y culturales contrastan abruptamente con muchos de los sostenidos por sus colegas y superiores. David percibe que expresar opiniones divergentes acerca de las decisiones y prácticas organizacionales es arriesgado, porque hacerlo podría evocar estereotipos acerca de su cultura, u ocasionar que sea señalado negativamente. Para no destacar las diferencias que trae al lugar de trabajo, David ocasionalmente elige retener sus opiniones, al igual que ideas potencialmente innovadoras que podrían ser consideradas por otros como algo fuera de la norma.

La mayoría de las personas se involucran en algún grado de creación de fachada para adaptarse. Sin embargo, las investigaciones han mostrado que personas como Alejandra y David podrían hacerlo incluso a mayores niveles cuando sienten que su jefe es una persona de alta integridad. Hemos encontrado este “efecto de la integridad del líder” en múltiples estudios.

En un experimento, a 131 estudiantes se les dijo que participarían en una discusión en línea con otros en una oficina acerca de una nueva regla para el alcohol y las drogas en el campus. Ellos ingresaron privadamente su opinión sobre el tema, y el sistema los asignó aleatoriamente a una de cuatro condiciones.

Los valores de los participantes se adaptaron o entraron en conflicto con los valores de la mayoría del grupo, y el líder tenía baja o alta integridad. Después de leer las respuestas del grupo, vieron mensajes privados que representaron al líder, que facilitaba la discusión del grupo, como una persona de alta o baja integridad. Al final de la discusión, el líder le pidió a los participantes que escribieran una declaración resumiendo su opinión sobre el tema. Aquellos que inicialmente tenían opiniones minoritarias y creían que su líder tenía una alta integridad fueron los que tuvieron más probabilidades de cambiar sus respuestas para adaptarse.

Encontramos resultados consistentes en una encuesta con 135 empleados que trabajan en más de 20 industrias. En dos ocasiones, con tres meses de distancia, los participantes respondieron preguntas acerca de que tan bien sus valores se adaptaban a los de la organización. También se les preguntó acerca del nivel de integridad de sus líderes y respecto a sus propios patrones de adaptarse a los valores de la organización. Los participantes que indicaron que existían pocas coincidencias entre sus valores y los de la organización reportaron mayores niveles de creación de una fachada de conformidad cuando percibían que su líder tiene una alta integridad. También reportaron un menor nivel de involucramiento en su trabajo. Esto es consistente con la investigación que muestra que las fachadas de conformidad pueden llevar a la fatiga emocional e incrementar la intención de renuncia de los empleados.

Estos hallazgos revelan una paradoja: La integridad es una cualidad positiva y apreciada en un líder, pero podría provocar que los seguidores se comporten con menos integridad al esconder sus propios valores.

¿Por qué podría suceder esto? El tratamiento positivo de parte de una organización o líder puede llevar a que los empleados se sientan obligados a participar en comportamientos que beneficiarán a la empresa. Siguiendo esta lógica, el comportamiento auténtico y ético de líder podría motivar a los seguidores a ser recíprocos en formas que consideran que beneficiarán al líder y la organización. En particular, los seguidores con opiniones divergentes podrían responder adaptándose a las normas y valores de la organización, incluso aunque estén en desacuerdo. Adicionalmente, la experiencia de tener un líder con integridad podría resultar en sentimientos de ser juzgados o supervisados, lo que podría llevar a los seguidores a crear fachadas de conformidad.

La apariencia de conformidad tiene un costo tanto para el empleado como para la organización. Reduce el bienestar y el compromiso laboral de los empleados, y ocasiona que las empresas pierdan perspectivas divergentes que podrían alentar la creatividad, innovación y aprendizaje.

Por ello, si usted es percibido como un líder con integridad, es crítico promover un entorno laboral que acepte y utilice perspectivas diversas. Asegúrese de transmitir un mensaje consistente de que la expresión auténtica de su equipo es esencial para el éxito de usted y de la organización.

“La idea de que los líderes deberían seguir una serie de sólidos principios y respaldar políticas que reflejan sus valores es un estándar ampliamente aceptado, y por buenas razones”.

“La investigación muestra que las fachadas de conformidad pueden llevar a la fatiga emocional e incrementar la intención de renuncia de los empleados”.

“El comportamiento auténtico y ético de líder podría motivar a los seguidores a ser recíprocos en formas que consideran que beneficiarán al líder y la organización”.

Consideremos dos ejemplos, basados en entrevistas que realizamos con ejecutivos y mandos medios a lo largo de un amplio rango de industrias en Norteamérica. Alejandra, líder en una compañía multinacional, está en conflicto con su organización. Una fusión reciente cambió la cultura de la organización, de una que valora la colaboración a otra que alienta una competencia intensa. David siente presión de asimilarse por una razón diferente. Él es un judío ortodoxo, que viste un yarmulke, una prenda tradicional. Sus valores religiosos y culturales contrastan abruptamente con muchos de los sostenidos por sus colegas y superiores.

En un experimento, a 131 estudiantes se les dijo que participarían en una discusión en línea con otros en una oficina acerca de una nueva regla para el alcohol y las drogas en el campus. Los valores de los participantes se adaptaron o entraron en conflicto con los valores de la mayoría del grupo, y el líder tenía baja o alta integridad.

Estos hallazgos revelan una paradoja: La integridad es una cualidad positiva y apreciada en un líder, pero podría provocar que los seguidores se comporten con menos integridad al esconder sus propios valores. Por ello, si usted es percibido como un líder con integridad, es crítico promover un entorno laboral que acepte y utilice perspectivas diversas.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

If You Have a Lot of Integrity, Your Employees May Be More Likely to Compromise Theirs

The idea that leaders should follow a set of sound principles and support policies that reflect their values is a widely held standard, and for good reason. But there is a downside. When leaders behave with high integrity, their followers may compromise their own. They create a facade of conformity, suppressing their values and views and pretending to share their organization’s values in order to succeed.

Let’s consider two examples, based on interviews we conducted with executives and middle managers across a wide range of industries in North America.

Alejandra, a leader in a multinational company, is at odds with her organization. A recent merger shifted the organization’s culture from one that values collaboration to one that encourages intense competition. Alejandra believes in sharing information with colleagues and working with other leaders in the organization. She has been guided by these values for years but now finds herself pretending to agree with the organization’s new direction.

David feels pressure to conform for a different reason. He is an Orthodox Jew who wears a yarmulke, a traditional skullcap. His religious and cultural values contrast sharply with many of those held by his colleagues and superiors. David perceives that expressing divergent views about organizational decisions and practices is risky because doing so may evoke stereotypes about his culture, or cause him to be singled out negatively. To avoid highlighting the differences he brings to the workplace, David chooses at times to withhold his views, as well as potentially innovative ideas that might be considered outside the norm by others.

Most people engage in some level of facade creation to fit in. But our research has shown that people like Alejandra and David may conform at even greater levels when they feel that their boss is a person of high integrity. We have found this “leader integrity effect” in multiple studies.

In one experiment, 131 students were told that they would participate in an online discussion with others in an office about a new rule for alcohol and drugs on campus. They privately entered their view on the issue, and the system randomly assigned them to one of four conditions. Participants’ values either matched or conflicted with the majority of the online group’s values, and their leader had either low or high integrity. After reading their group’s responses, they saw private messages that cast their leader, who facilitated the group discussion, as having high or low integrity. At the end of the discussion, the leader asked the participants to write a statement summarizing their view on the topic. Those who held minority opinions in the beginning and believed their leaders to have high integrity were most likely to change their responses to conform.

We found consistent results in a survey of 135 employees working in over 20 industries. On two occasions, three months apart, participants answered questions about how well their values matched those of their organization. They were also asked about their leaders’ level of integrity and their own pattern of conforming to their organization’s values. Participants who indicated that little overlap existed between their values and their organization’s reported the highest levels of creating facades of conformity when they perceived their leader to have high integrity. They also reported the lowest level of engagement in their work. This is consistent with research showing that facades of conformity can lead to emotional exhaustion and increase employees’ intentions to quit.

These findings reveal a paradox: Integrity is a positive and appreciated quality in a leader, but it may provoke followers to behave with less integrity by hiding their own values.

Why might this happen? Positive treatment from an organization or leader can prompt employees to feel obligated to engage in behaviors that will benefit the organization. Following this logic, a leader’s authentic and ethical behavior may motivate followers to reciprocate in ways they believe will benefit the leader and the organization. In particular, followers with divergent views may reciprocate by conforming to organizational norms and values, even when they disagree. Additionally, the experience of having a leader with integrity might result in feelings of being judged or scrutinized, which might prompt followers to create facades of conformity.

The appearance of conformity comes at a cost to both the employee and the organization. It reduces employee well-being and work engagement, and causes organizations to lose divergent perspectives that could bolster creativity, innovation and learning.

So, if you’re viewed as a leader with integrity, it’s critical to promote a work environment that embraces and makes use of diverse perspectives. Be sure to convey a consistent message that your team’s authentic self-expression is essential to your success and that of the organization’s.

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