Los 5 puntos elementales para desarrollar una fuerte línea de liderazgos

Las inversiones en el desarrollo tradicional de liderazgos suelen ser un desperdicio de dinero. En este artículo se analizará el impacto de las diferentes prácticas directivas en el desempeño de los negocios y se presenta lo que se aprendió acerca de compañías que tienen tanto un buen desarrollo de liderazgos como un fuerte desempeño financiero.

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Las inversiones en el desarrollo tradicional de liderazgos suelen ser un desperdicio de dinero. No se trata de que el desarrollo carezca de importancia. En un estudio realizado por Deloitte con base en 7,000 organizaciones, el 89% los ejecutivos consideraron “fortalecer el desarrollo de liderazgos” como un tema urgente. Es un incremento respecto al 86% del año pasado, y la tendencia tiene sentido. Las organizaciones continuamente ascienden personas hacia roles directivos, y estos nuevos líderes luchan en la transición. Para ayudarlos, las compañías gastan casi $14 mil millones de dólares al año en cursos, libros, videos, instructores, exámenes y programas de educación ejecutiva — y este gasto se incrementó un 10% el año pasado.

Sin embargo, hay poca evidencia de que este enfoque funcione. El mercado del desarrollo está lleno de modas que realmente no hacen mucha diferencia. Por ejemplo, actualmente el tema en boga es el “liderazgo digital” -usar la tecnología para ser más innovadores y transformar el negocio. La investigación señala que el 90% de los ejecutivos creen que sus compañías no se están “volviendo digitales” con la suficiente velocidad, y un 70% considera que no tiene las habilidades para encabezar este cambio. Por ello están buscando formas de cultivar esas competencias y, en el proceso, alimentando al mercado del desarrollo de liderazgos, que se mueve en base a modas.

Estas compañías deberían re direccionar su atención. Mis colegas en Deloitte, y yo, encuestamos y entrevistamos a ejecutivos de más de 2,000 compañías, preguntándoles cómo desarrollan líderes. A continuación analizamos el impacto de las diferentes prácticas directivas en el desempeño de los negocios.

He aquí lo que aprendimos acerca de compañías que tienen tanto un buen desarrollo de liderazgos como un fuerte desempeño financiero:

Primero, se enfocan en la cultura. Hablan al respecto, y viven en base a ella. Las personas dentro de la compañía saben qué es lo que representa, y esto les permite dirigir de maneras diferentes pero complementarias. Por ejemplo, la cultura en GE se centra en la ejecución, simplicidad e innovación, y esos valores se refuerzan en cada división de la compañía.

Segundo, las compañías apuestan por una gestión matricial y por la toma de riesgos, atributos que son altamente predictivos de mayores ingresos por empleado y de ganancias. Una organización matricial obliga a los líderes a colaborar. Para ser efectivos deben construir redes, moverse de rol en rol y desarrollar entendimientos a lo largo y ancho del negocio. Esto lleva a un crecimiento perdurable.

Tercero, alientan el aprendizaje a través de la exposición. Las compañías desarrollan líderes a través de la interacción con colegas, expertos y consumidores, y por medio del trabajo en nuevos contextos. Por ejemplo, en W.L. Gore, los líderes son “patrocinadores” de otros — toman la responsabilidad de exponer a sus equipos a tareas donde puedan crecer.

Cuarto, esas compañías promueven el compartir conocimientos. Hacen revisiones posteriores a la acción, discuten las malas noticias y respaldan una “cultura de aprendizaje.” También crean un entorno en donde todos puedan alzar la voz, de forma que los problemas puedan atenderse rápidamente.

Finalmente, aunque estas compañías tienen “programas” de liderazgo, están integrados en el negocio y el área de Recursos Humanos no opera sola. Un gran proveedor farmacéutico integra líderes de Recursos Humanos de alto nivel en cada unidad, para asegurarse de que las discusiones, programas y asignaciones en cuanto al liderazgo sean relevantes y estén coordinadas con otros esfuerzos de la compañía. Estos socios de Recursos Humanos rotan a través de las unidades de negocio, de forma que todos tienen experiencia con el liderazgo de línea.

Las organizaciones que siguen esas reglas atraen 37% más ingresos por empleado, tienen cuatro veces más probabilidades de ser eficientes (medidas en base a la rentabilidad) y tienen tres veces más probabilidades de ser líderes de mercado, en comparación con las organizaciones de bajo desempeño a las que estudiamos.

“En un estudio realizado por Deloitte con base en 7,000 organizaciones, el 89% los ejecutivos consideraron “fortalecer el desarrollo de liderazgos” como un tema urgente”.

“Las personas dentro de la compañía saben qué es lo que representa, y esto les permite dirigir de maneras diferentes pero complementarias”.

“Una organización matricial obliga a los líderes a colaborar. Para ser efectivos deben construir redes, moverse de rol en rol y desarrollar entendimientos a lo largo y ancho del negocio”.

Las inversiones en el desarrollo tradicional de liderazgos suelen ser un desperdicio de dinero. En este artículo se analizará el impacto de las diferentes prácticas directivas en el desempeño de los negocios y se presenta lo que se aprendió acerca de compañías que tienen tanto un buen desarrollo de liderazgos como un fuerte desempeño financiero:

  • Primero, se enfocan en la cultura.
  • Segundo, las compañías apuestan por una gestión matricial y por la toma de riesgos, atributos que son altamente predictivos de mayores ingresos por empleado y de ganancias.
  • Tercero, alientan el aprendizaje a través de la exposición. Las compañías desarrollan líderes a través de la interacción con colegas, expertos y consumidores, y por medio del trabajo en nuevos contextos.
  • Cuarto, esas compañías promueven el compartir conocimientos.
  • Finalmente, aunque estas compañías tienen “programas” de liderazgo, están integrados en el negocio y el área de Recursos Humanos no opera sola.

Las organizaciones que siguen esas reglas atraen 37% más ingresos por empleado, tienen cuatro veces más probabilidades de ser eficientes (medidas en base a la rentabilidad) y tienen tres veces más probabilidades de ser líderes de mercado, en comparación con las organizaciones de bajo desempeño a las que estudiamos.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The 5 Elements of a Strong Leadership Pipeline

Investments in traditional leadership development are often a waste of money. It’s not that development isn’t important. In a Deloitte study of 7,000 organizations, 89% of executives considered “strengthening the leadership pipeline” an urgent issue. That’s up from 86% last year, and the trend makes sense. Organizations continually promote people to management roles, and those new leaders struggle with the transition. To help them, companies spend almost $14 billion a year on courses, books, videos, coaches, tests and executive education programs — and that spending increased 10% last year.

But there’s little evidence this approach works. The development market is filled with fads that don’t really make much difference. For example, right now the hot topic is “digital leadership” — using technology to be more innovative and transform business. Research shows that 90% of executives believe their companies are not “becoming digital” fast enough, and 70% believe they don’t have the skills to lead this change. So they’re looking for ways to cultivate those competencies and, in the process, feeding the fad-driven leadership development market.

But these companies should redirect their attention. My colleagues at Deloitte and I surveyed and interviewed executives from more than 2,000 companies, asking how they develop leaders. We then analyzed the impact of different management practices on business performance.

Here’s what we learned about companies that have both strong leadership pipelines and strong financial performance:

First, they focus on culture. They talk about it, and they live by it. People in the company know what it stands for, and this allows them to lead in different but complementary ways. The culture at GE, for example, centers on execution, simplicity and innovation. And these values are reinforced in every division.

Second, these companies believe in matrix management and risk-taking, attributes that are highly predictive of revenue per employee and profits. A matrixed organization forces leaders to collaborate. To be effective, they must build networks, move from role to role and build understanding across the business. This leads to enduring growth.

Third, they encourage learning through exposure. The companies develop leaders through interactions with colleagues, experts and customers, and through work in new contexts. At W.L. Gore, for example, leaders are “sponsors” of others — they take responsibility for exposing their teams to growth assignments.

Fourth, these companies promote knowledge-sharing. They do after-action reviews, discuss bad news and support a “learning culture.” They also create an environment in which everyone can speak up, so problems can be addressed quickly.

Finally, while these companies have leadership “programs,” they’re embedded in the business, and human resources doesn’t operate alone. One major pharmaceutical provider embeds senior HR leaders in each unit to ensure that leadership discussions, programs and assignments are relevant and coordinated with other company efforts. These HR partners are rotated among the business units, so they all have line leadership experience.

Organizations that follow these rules bring in 37% more revenue per employee, are four times more likely to be efficient (measured by profitability) and are three times more likely to be market leaders than the low performers we studied.

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