Los grandes errores que cometen los nuevos ejecutivos

Muchos nuevos ejecutivos involuntariamente se condenan al fracaso durante los primeros meses de su periodo, a causa de sus propias acciones. Sabina Nawas nos presenta 5 trampas comunes y fáciles de evitar, en la que los nuevos ejecutivos tienden a caer.

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¿Cómo se calcula?

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Las organizaciones invierten mucho tiempo y dinero en contratar al CEO o al ejecutivo de alto nivel, para que definan la visión y hagan cambios. Sin embargo, durante los primeros 18 meses hay un 50% de probabilidades de que el ejecutivo se vaya. Ese fracaso viene con enormes costos, no sólo en la disrupción de la empresa, sino también financieramente. Un estimado calcula el costo en 10 veces el salario del ejecutivo -algunas veces incluso más.

Esos individuos suelen citar un mal ajuste cultural, integración inadecuada o la falta de expectativas apropiadas. Sin embargo, en la realidad muchos nuevos ejecutivos involuntariamente se condenan al fracaso durante los primeros meses de su periodo, a causa de sus propias acciones.

He descubierto que los nuevos ejecutivos tienden a caer en trampas comunes, que pueden evitar fácilmente:

Trampa 1: proponer inmediatamente una nueva visión para la organización.

Aunque usted podría tener algunas ideas que esté ansioso por compartir, es importante primero absorber el entorno desde su singular punto de observación -el de alguien externo. Comunicar una gran visión pone en marcha muchos recursos que son necesarios para ejecutarla. Es mejor esperar algunos meses antes de desplegar estos recursos, en lugar de hacer cambios radicales, tirando cualquier trabajo previo y destruyendo el ánimo. Tome ese tiempo para observar la situación y a su compañía, y escuche a quienes le rodean, incluyendo tanto los colegas como los consumidores. Si no le gusta cómo se hace algo, pregunte de qué otras formas se ha intentado. Usted podría sorprenderse de descubrir que sus ideas ya han sido probadas, e incluso si no lo han hecho, tomar este enfoque ayuda a darle más forma, profundidad y nitidez a su visión.

Trampa 2: tomar demasiadas grandes decisiones muy rápido.

Una vez que el periodo de su predecesor estaba cerca de finalizar, seguramente se quedaron en pausa muchas decisiones importantes. Sin embargo, del mismo modo en que debería esperar para implementar una nueva visión, también debería demorar la toma de decisiones de impacto duradero hasta que conozca más. Cree un proceso de decisión provisional y asegure la transparencia. Defina expectativas de que estas decisiones son sólo provisionales, y de que usted podría cambiar de curso después del primer trimestre, una vez que haya reunido más información.

Trampa 3: decirles a las personas que usted mejoró las cosas en sus organizaciones previas.

Aunque ha sido contratado por su experiencia y trayectoria, una vez que está abordo, sus nuevos colegas no querrán escuchar acerca de cómo mejoró las cosas en su organización anterior. Ellos creen que su compañía es diferente, y que de momento usted no sabe lo suficiente acerca de ellos, como para criticarlos. En lugar de ello, comparta poco sus experiencias previas. Si debe hablar acerca de cómo hacer algo en forma distinta, sugiéralo directamente -pero sólo después de que ha hecho las preguntas suficientes para entender la singular situación de la compañía y les haya permitido a otros compartir sus opiniones, de forma que sepan que usted las ha tomado en cuenta.

Trampa 4: priorizar las relaciones externas sobre las internas.

Cuando se lanzan los comunicados de prensa sobre su nuevo rol, es natural que las personas fuera de la compañía traten de conectar con usted. En lugar de ello, escuche primero internamente. Una forma de hacerlo es ir a un tour de escucha. Pídale a sus subordinados directos que enlisten a unas cuantas docenas de personas dentro de la organización, con las que sería útil conectar. Agende reuniones con ellos, anote una lista de preguntas abiertas para plantearles y esté preparado para tomar notas y aprender. Después de completar esta serie de conversaciones, haga una lista de temas y compártalos con su equipo.

Trampa 5: hacerlo solo.

Al principio usted podría no saber a quién pedirle ayuda o quizá no quiera verse indeciso pidiéndole consejos a otros. Incremente su probabilidad de éxito al crear un equipo de apoyo que lo ayude a aprender acerca de la organización y su cultura. Haga un plan de 90 días. Su equipo puede ayudarlo a entender cómo se hacen las cosas, cómo se comunican los mensajes clave y con quién es importante hablar. Un equipo de apoyo típicamente incluye un jefe de gabinete, un asistente ejecutivo, un gerente de comunicaciones, un asistente técnico y al menos uno de sus subordinados directos. Finalmente, encuentre quien lleva el pulso de la cultura organizacional. Pregúntele si estaría dispuesto a ser informalmente su traductor cultural. Él puede ayudarle a brindar contexto, explicar qué sucedió durante una interacción confusa o darle retroalimentación cuando comete un error cultural.

“Es mejor esperar algunos meses antes de desplegar estos recursos, en lugar de hacer cambios radicales, tirando cualquier trabajo previo y destruyendo el ánimo”.

“Aunque ha sido contratado por su experiencia y trayectoria, una vez que está abordo, sus nuevos colegas no querrán escuchar acerca de cómo mejoró las cosas en su organización anterior”.

“Finalmente, encuentre quien lleva el pulso de la cultura organizacional. Pregúntele si estaría dispuesto a ser informalmente su traductor cultural”.

En la realidad muchos nuevos ejecutivos involuntariamente se condenan al fracaso durante los primeros meses de su periodo, a causa de sus propias acciones. He descubierto que los nuevos ejecutivos tienden a caer en trampas comunes, que pueden evitar fácilmente:

  • Trampa 1: proponer inmediatamente una nueva visión para la organización. Aunque usted podría tener algunas ideas que esté ansioso por compartir, es importante primero absorber el entorno desde su singular punto de observación -el de alguien externo.
  • Trampa 2: tomar demasiadas grandes decisiones muy rápido. Demorar la toma de decisiones de impacto duradero hasta que conozca más. Cree un proceso de decisión provisional y asegure la transparencia.
  • Trampa 3: decirles a las personas que usted mejoró las cosas en sus organizaciones previas. Ellos creen que su compañía es diferente, y que de momento usted no sabe lo suficiente acerca de ellos, como para criticarlos. En lugar de ello, comparta poco sus experiencias previas
  • Trampa 4: priorizar las relaciones externas sobre las internas.Pídale a sus subordinados directos que enlisten a unas cuantas docenas de personas dentro de la organización, con las que sería útil conectar.
  • Trampa 5: hacerlo solo. Su equipo puede ayudarlo a entender cómo se hacen las cosas, cómo se comunican los mensajes clave y con quién es importante hablar.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Biggest Mistakes New Executives Make

Organizations invest a lot of time and money in hiring the right CEO or senior executive to set a vision and make changes. Yet within the first 18 months, there’s a 50% chance the executive will leave. This failure comes with enormous costs, not only in disruption to the organization but financially, too. One estimate puts the cost at 10 times the executive’s salary — sometimes more.

These individuals often cite poor cultural fit, inadequate integration or the lack of appropriate expectations. But in reality, many new executives inadvertently set themselves up for failure within the first few months of their tenure through their own actions.

I’ve discovered that new executives tend to fall into common traps that they can readily sidestep:

TRAP 1: PROPOSE A NEW VISION FOR THE ORGANIZATION IMMEDIATELY. While you might have some ideas that you’re eager to share, it’s important to absorb the landscape from your unique vantage point — an outsider — first. Communicating a big vision sets in motion many resources that are required to execute it. It’s better to wait a few months before deploying those resources than making radical changes, throwing away previous work and destroying morale. Take that time to observe the situation and your company, and listen to those around you, including both colleagues and customers. If you don’t like how something’s done, ask what else has been tried. You might be surprised to learn your ideas have already been tried, and even if they haven’t, taking this approach helps to further shape, deepen and sharpen your vision.

TRAP 2: MAKE TOO MANY BIG DECISIONS TOO QUICKLY. Once your predecessor’s tenure was near its end, many major decisions were likely put on hold. But just as you should wait to implement a new vision, you should hold off making long-lasting decisions until you know more. Create an interim decision-making process and ensure transparency. Set expectations that these decisions are only interim, and you might change course after the first quarter, once you’ve gathered more information.

TRAP 3: TELL PEOPLE HOW YOU DID THINGS BETTER IN YOUR PREVIOUS ORGANIZATIONS. While you’ve been hired for your experience and track record, once you’re onboard, your new colleagues won’t want to hear how you did things better in your previous organization. They believe their company is different and that you don’t know enough about them right away to criticize. Instead, share your previous experience sparingly. If you must talk about how to do something differently, suggest it directly — but only after you’ve asked enough questions to understand the company’s unique situation and allowed others to share their opinions, so they know you’ve taken their viewpoints into account.

TRAP 4: PRIORITIZE EXTERNAL RELATIONSHIPS OVER INTERNAL ONES. When press releases are sent out about your new role, it’s natural for people outside the company to want to connect with you. Instead, listen internally first. One way is to go on a listening tour. Ask your direct reports to list a few dozen people within the organization who would be helpful to connect with. Schedule meetings with them, jot down a list of open-ended questions to ask and be ready to take notes and learn. After completing this series of conversations, make a list of themes and share those with your team.

TRAP 5: GO IT ALONE.At first you may not know who to go to for help or want to look indecisive by asking others for advice. Increase your chance of success by creating a support team to help you learn about the organization and its culture. Make a 90-day plan. Your team can help you understand how things are done, how key messages are communicated and who is important to talk to. A support team typically includes a chief of staff, executive assistant, communications manager, technical assistant and at least one of your direct reports. Lastly, find out who has the pulse of the organization’s culture. Ask him if he’d be willing to be your informal cultural translator. He can help provide context, explain what really took place during a puzzling interaction or give you feedback when you have a cultural misstep.

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