Los seguidores no ven a sus líderes como personas reales

Los grandes líderes de las empresas son imágenes mentales para las personas en las órbitas externas, son construcciones imaginarias. En este artículo le presentamos cómo se forman estas imágenes y como puede el líder influir en el proceso.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

You must be logged into the site to download the file.

Los grandes líderes, especialmente en organizaciones extensas, no son realmente personas. Son imágenes mentales. Podrán ser de carne y hueso para el equipo directivo, pero para las personas en las órbitas externas, son construcciones imaginarias. Los empleados crean imágenes de los líderes con base en sus correos electrónicos, tweets, discursos y breves encuentros con ellos.

Las compañías suponen que las personas se inspirarán con esas imágenes mentales del líder. Sin embargo, los empleados son críticos. Una falla percibida puede fácilmente minar la imagen. El proceso mental de crear una imagen es complicado, y ciertas debilidades pueden ser interpretadas como fortalezas, brindándole a la imagen un aura de autenticidad. Entender este proceso puede ser ventajoso para los líderes que esperan motivar e inspirar.

Nuestra investigación sugiere que hay cuatro reglas que gobiernan el cómo las personas crean y responden a los líderes que imaginan.

Regla 1: Los empleados tienden a juzgar el libro por su portada. Las personas se conforman con basar sus evaluaciones respecto a la habilidad y atractivo del líder con base en muy poca información. De hecho, prefieren tener poca información, pues es más fácil de digerir.

Regla 2: Los empleados buscan respuestas a unas cuantas preguntas específicas: ¿el líder se preocupó por mí? ¿Tiene elevados estándares? ¿Ofrece una visión atractiva? ¿Parece cercano?

Regla 3: Las personas prefieren recibir las respuestas a estas preguntas en forma de historias, que se usan para crear la imagen mental. La imagen ayuda las personas a decidir si es que creen en el líder y lo siguen.

Regla 4: Al evaluar historias, las personas le ponen atención a aquellos que perciben ser de confianza, y descartan el resto. Al evaluar la confianza, las personas buscan momentos inesperados de sinceridad y opiniones no prejuiciadas de terceras personas, comunicadas a través de canales informales y fuera de guión.

Encontramos numerosos ejemplos de estas reglas. Un empleado de la manufacturera china Haier nos dijo que el CEO, Zhang Ruimin, una vez detuvo la producción después de que encontró defectos menores en los electrodomésticos de una línea de ensamblaje. Él instruyó a los empleados a destruir los productos imperfectos usando martillos. Los empleados quedaron sorprendidos y rápidamente compartieron la historia con sus colegas.

Otro ejemplo: Despúes de que el joven hijo de uno de los empleados de Microsoft había alcanzado el límite de su cobertura médica por leucemia, el empleado le envió un correo electrónico al entonces CEO, Bill Gates. Tras ser convocado a la oficina de Gates, el empleado observó mientras que Gates le habló a la aseguradora y “despedazó a su CEO”, como un gerente de Microsoft nos contó. Cuando el empleado salió de la oficina de Gates, su hijo tenía cobertura médica otra vez.

Los líderes suelen preguntarnos si hay algo que puedan hacer para influir en este proceso. Quieren asegurarse de que las imágenes de los CEO en las mentes de los empleados sean benevolentes e inspiradoras.

Ciertos aspectos del proceso son incontrolables. Sin embargo, los líderes sí tienen elección acerca de cómo responden a las preguntas en la mente de sus empleados:

  • Una parte importante del trabajo de un líder es saber quién en la organización está atravesando tiempos difíciles y encontrar formas de ayudar a esos empleados. Una nota dedicada a alguien que está en licencia por enfermedad o un agradecimiento en persona a un empleado que trabajó horas extra durante un periodo crucial, transmitirá su preocupación.
  • Estándares. Los empleados quieren autonomía, pero la mayoría quieren ejercitar su independencia al servicio de estándares elevados. Estos estándares provienen del líder. Para hacer un uso efectivo de los estándares elevados, elija sus arenas con cuidado. Los estándares deben ser consistentes, pero la esclavitud hacia la consistencia es contra productiva. Los líderes más efectivos para generar historias son conocidos por una o dos cosas, como el siempre estar preparado para las reuniones, insistir en la calidad o respaldar un excelente servicio a clientes. Cuando usted aplica estándares, es mejor alabar en público e instruir o amonestar en privado.
  • Visión. Generar narrativas que sugieran que usted es un visionario puede ser desafiante. Muchas veces, las historias acerca del pasado harán que otros crean que usted será visionario en el futuro. Una atractiva historia sobre cómo inició la compañía puede servir a este propósito. Por ejemplo, los empleados de Starbucks a los que entrevistamos, nos hablaron acerca del famoso momento del “¡Aha!” de su fundador, Howard Schultz, cuando estaba en un espresso bar en Italia. Un empleado de Netflix recordó la historia de cómo a Reed Hastings le molestaban los cargos por devolución tardía en las rentas de vídeo. Algunas veces, una historia sobre el origen puede tomar la forma de la travesía de un CEO hacia la empresa. La CEO de YouTube, Susan Wojcicki, ha hablado acerca de sus experimentos como emprendedora cuando era niña. Más tarde ella le rentó su cochera a los fundadores de Google, se convirtió en una de las primeras empleadas de Google y empujó a la empresa a tomar decisiones estratégicas que han dado resultados.
  • Esto es lo que lo hace parecer accesible. Si usted es uno de los líderes incesantemente orientados al éxito dentro del mundo corporativo, recuerde que los fracasos, contratiempos y debilidades están en el corazón de las historias que comunican su humanidad. Otro aspecto de la humanidad es el comunicar que usted no es mejor que cualquier otra persona. Yvon Chouinard, fundador y propietario de Patagonia, se esfuerza en almorzar con los empleados cuando está en las oficinas centrales y siempre paga por sus comidas en la cafetería de la empresa. Estos sencillos actos envían el mensaje de que él es humano y debe cumplir las reglas.

La mejor forma de que su historia circule es a través de representantes -empleados que han tenido interacciones inspiradoras con usted y que esparcen las historias a lo largo la organización. Estos individuos amplifican sus preocupaciones, estándares, visión y humanidad.

Sin embargo, incluso si carece de representantes, mientras se mantenga haciendo las cosas correctas, las personas eventualmente se darán cuenta y esparcirán historias positivas acerca de usted. Además, estas historias se convertirán en un ejército de imágenes mentales que movilizarán a las personas para alcanzar sus metas.

“Las compañías suponen que las personas se inspirarán con esas imágenes mentales del líder. Sin embargo, los empleados son críticos. Una falla percibida puede fácilmente minar la imagen”.

“Una parte importante del trabajo de un líder es saber quién en la organización está atravesando tiempos difíciles y encontrar formas de ayudar a esos empleados”.

“Los empleados quieren autonomía, pero la mayoría quieren ejercitar su independencia al servicio de estándares elevados”.

Los grandes líderes de las empresas son imágenes mentales para las personas en las órbitas externas, son construcciones imaginarias.

Nuestra investigación sugiere que hay cuatro reglas que gobiernan el cómo las personas crean y responden a los líderes que imaginan.

  • Regla 1: Los empleados tienden a juzgar el libro por su portada.
  • Regla 2: Los empleados buscan respuestas a unas cuantas preguntas específicas: ¿el líder se preocupó por mí? ¿Tiene elevados estándares? ¿Ofrece una visión atractiva? ¿Parece cercano?
  • Regla 3: Las personas prefieren recibir las respuestas a estas preguntas en forma de historias,
  • Regla 4: Al evaluar historias, las personas le ponen atención a aquellos que perciben ser de confianza, y descartan el resto.

Los líderes suelen preguntarnos si hay algo que puedan hacer para influir en este proceso. Quieren asegurarse de que las imágenes de los CEO en las mentes de los empleados sean benevolentes e inspiradoras.

Ciertos aspectos del proceso son incontrolables. Sin embargo, los líderes sí tienen elección acerca de cómo responden a las preguntas en la mente de sus empleados: Preocuparse, Estándares. Visión y Humanidad.

La mejor forma de que su historia circule es a través de representantes -empleados que han tenido interacciones inspiradoras con usted y que esparcen las historias a lo largo la organización. Estos individuos amplifican sus preocupaciones, estándares, visión y humanidad.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Followers Don’t See Their Leaders as Real People

Great leaders, especially in large organizations, aren’t really people. They’re mental images.

They may be flesh and blood to the senior team, but to people in outer orbits, they are imaginary constructs. Employees create pictures of leaders that are based on their emails, tweets, speeches and brief encounters with them.

Companies assume that people will be inspired by these mental images of the leader. But employees are judgmental. A perceived shortcoming can easily undermine the image. The mental process of creating a picture is complicated, and certain weaknesses can be interpreted as strengths, lending the image an aura of authenticity. Understanding this process can be advantageous for leaders who hope to motivate and inspire.

Our research suggests there are four rules that govern how people create and respond to the leaders they imagine.

ule 1: Employees tend to judge a book by its cover. People are content to base their assessments of a leader’s ability and appeal on very little information. In fact, they prefer to have skimpy information, since it’s easier to digest.

Rule 2: Employees look for answers to a few specific questions: Does the leader care about me? Have high standards? Offer an appealing vision? Seem relatable?

Rule 3: People prefer to get answers to these questions in the form of stories, which are used to create the mental image. The image helps people decide whether to believe in and follow the leader.

Rule 4: In assessing stories, people pay attention to those they perceive to be trustworthy, and disregard the rest. In assessing trustworthiness, people look for unexpected moments of candor and unbiased third-party accounts, communicated through unscripted and informal channels.

We found numerous examples of these rules. An employee of the Chinese manufacturer Haier told us that CEO Zhang Ruimin once shut down production after he found minor defects on appliances coming off a manufacturing line. He instructed employees to destroy the imperfect products with hammers. The employees were astonished and quickly shared the story with colleagues.

Another example: After a Microsoft employee’s young son had reached his lifetime medical coverage for leukemia, the employee emailed then-CEO Bill Gates. After being summoned to Gates’ office, the employee watched as Gates called the insurer and “ripped the CEO apart,” as a Microsoft manager told us. When the employee left Gates’ office, his son had coverage.

Leaders often ask us if there’s anything they can do to influence this process. They want to ensure that the CEO avatars in employees’ minds are benevolent and inspiring.

Certain aspects of the process are uncontrollable. But leaders do have choices about how they answer the questions in employees’ heads:

— CARING. An important part of a leader’s job is to know who in the organization is going through difficult times and to find ways to help those employees. A note to someone who is on sick leave, or an in-person thank you to an employee who worked extended hours during a crucial period, will convey your concern.

— STANDARDS. Employees want autonomy, but most want to exercise their independence in service of high standards. Those standards come from the leader. To make effective use of high standards, choose your arenas carefully. Standards must be consistent, but slavish consistency is counterproductive. The most effective story-generating leaders are known for one or two things, such as always being prepared for meetings, insisting on quality or supporting excellent customer service. When you enforce standards, it’s best to praise in public and coach or admonish in private.

— VISION. Generating narratives that suggest you are a visionary can be challenging. Often, stories about the past will make others believe you’ll be visionary in the future. A compelling story about how a company got started can serve this purpose. For example, a Starbucks employees we interviewed told us about founder Howard Schultz’s well-known “Aha!” moment at an espresso bar in Italy. A Netflix employee recounted Reed Hastings’ story of being annoyed by late charges for video rentals. Sometimes an origin story can take the form of a CEO’s journey to the company. YouTube CEO Susan Wojcicki has talked about her entrepreneurship experiments as a child. She later rented her garage to Google’s founders, became an early Google employee and pushed Google to make strategic decisions that have paid off.

— HUMANNESS. This is what makes you seem accessible. If you are one of the corporate world’s relentlessly success-oriented leaders, remember that failures, setbacks and weaknesses are at the heart of stories that communicate your humanness. Another aspect of humanness is to communicate that you are no better than anyone else. Yvon Chouinard, founder and owner of Patagonia, makes a point of eating lunch with employees when he is at the headquarters, and he always pays for his meals in the company cafeteria. The simple acts send a message that he is human and accountable to the rules.

The best way to get your story out there is through surrogates — employees who have had inspiring interactions with you and spread the stories throughout the organization. These individuals amplify your concern, standards, vision and humanity.

 

But even if you lack surrogates, as long as you keep doing the right things, people will eventually notice and spread positive stories about you. And those stories will form themselves into an army of mental images that will mobilize people to achieve your goals.

¿Qué te ha parecido?

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.

print