¿Realmente conoce cómo le gusta trabajar a cada persona de su equipo?

Cuándo usted la forma en que a cada empleado le gusta trabajar y comunicarse, puede ahorrar tiempo al dar indicaciones y darles seguimiento. Cómo un nuevo directivo, usted puede hacer este ejercicio con su equipo. Al crear su lista, considere estas preguntas.

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Cuando se convierte en directivo, es útil comenzar conectando con su equipo. Cuando sus subordinados directos saben cómo le gusta trabajar y cómo planea dirigirlos, pueden producir resultados más rápidamente. Cuando usted sabe la forma en que a cada empleado le gusta trabajar y comunicarse, puede ahorrar tiempo al dar indicaciones y darles seguimiento.

Por ejemplo, a Sveta, una líder técnica, le gusta resolver problemas complejos y técnicos. Cuando fue ascendida a la gerencia de un nuevo equipo, inmediatamente investigó el nuevo producto que se le asignó, además del trabajo de su equipo.

Sveta tenía una aguda atención a los detalles y valoraba mucho la eficiencia, así que no desperdició tiempo al hablar con su equipo. Fue directa y clara. Desafortunadamente, sus intenciones no se ajustaron con el impacto que tuvo en los empleados. Cuando Sveta señaló problemas, pero no reconoció el buen trabajo, sus subordinados directos sintieron que estaban fracasando. En realidad, Sveta estaba complacida con la calidad del trabajo, pero quería asegurarse de que los problemas que quedaban fueran corregidos rápidamente. Como resultado, las personas pasaron demasiado tiempo perfeccionando los proyectos antes de presentárselos, y una persona comenzó a buscar un nuevo empleo.

Después de su primer mes como directiva, Sveta se dio cuenta de que estaba batallando. Había tenido demasiado que atender, porque no conocía a su equipo lo suficientemente bien como para delegar. El jefe de Sveta también tuvo una fuerte retroalimentación para ella: tres de sus subordinados directos se quejaron de que los abrumaba con preguntas detalladas y trabajaba directamente sobre su código. Su equipo no tenía claras las expectativas y se sentía desconectado y microgerenciado.

Sveta necesitaba conectarse con su equipo y empoderarlo. En la siguiente reunión de grupo, Sveta compartió una lista de atributos de su estilo directivo, lo que significaban sus acciones y como su equipo podía trabajar de la mejor forma con ella.

Después de compartir su lista, Sveta le pidió a sus subordinados que crearan una propia. Discutieron sus listas durante la siguiente reunión de equipo. Este ejercicio le dio a Sveta un mejor entendimiento de los estilos y fortalezas de sus subordinados directos, y ayudó a su equipo a entender cómo trabajar de una mejor manera con ella.

Los resultados fueron prometedores. Sveta delegó tareas con más efectividad, y sus subordinados hicieron las cosas más rápidamente y con menos malos entendidos.

Como un nuevo directivo, usted puede hacer este ejercicio con su equipo. Al crear su lista, considere estas preguntas:

  • ¿Cuáles son algunas percepciones equivocadas que las personas tienen sobre usted?
  • ¿Qué es más importante para la forma en que hace su trabajo? Por ejemplo, piense acerca de cómo le gusta que se preparen los materiales para un gran auditorio.
  • ¿Cómo comunica? Algunas personas tienden a ser directas, como Sveta, pero otras son más indirectas.
  • ¿Cuáles son sus temas emocionales? Quizá quiere saber si alguien no va a cumplir una fecha entrega, o no le gusta que las personas lo interrumpan en una reunión.
  • ¿Cuáles son algunas de sus peculiaridades? Por ejemplo, Sveta no es una persona mañanera, así que le pidió a las personas agendar las reuniones de gran importancia después de las 10:00 de la mañana.

Aunque este ejercicio es útil para informar a sus subordinados directos respecto a sus preferencias -y para que usted aprenda las de ellos-quizá necesitará adaptar su estilo de trabajo. Si su equipo indica que lo motiva la retroalimentación positiva, pero es algo que usted tiende a ofrecer poco, seguramente querrá tomar más tiempo para alabar y elogiar a sus empleados.

“Cuando sus subordinados directos saben cómo le gusta trabajar y cómo planea dirigirlos, pueden producir resultados más rápidamente”.

“Aunque este ejercicio es útil para informar a sus subordinados directos respecto a sus preferencias -y para que usted aprenda las de ellos-quizá necesitará adaptar su estilo de trabajo”.

Si su equipo indica que lo motiva la retroalimentación positiva, pero es algo que usted tiende a ofrecer poco, seguramente querrá tomar más tiempo para alabar y elogiar a sus empleados”.

Cuando sus subordinados directos saben cómo le gusta trabajar y cómo planea dirigirlos, pueden producir resultados más rápidamente. Cuando usted sabe la forma en que a cada empleado le gusta trabajar y comunicarse, puede ahorrar tiempo al dar indicaciones y darles seguimiento.

Como un nuevo directivo, usted puede hacer este ejercicio con su equipo. Al crear su lista, considere estas preguntas:

  • ¿Cuáles son algunas percepciones equivocadas que las personas tienen sobre usted?
  • ¿Qué es más importante para la forma en que hace su trabajo? Por ejemplo, piense acerca de cómo le gusta que se preparen los materiales para un gran auditorio.
  • ¿Cómo comunica? Algunas personas tienden a ser directas, como Sveta, pero otras son más indirectas.
  • ¿Cuáles son sus temas emocionales? Quizá quiere saber si alguien no va a cumplir una fecha entrega, o no le gusta que las personas lo interrumpan en una reunión.
  • ¿Cuáles son algunas de sus peculiaridades? Por ejemplo, Sveta no es una persona mañanera, así que le pidió a las personas agendar las reuniones de gran importancia después de las 10:00 de la mañana.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Do You Know How Each Person on Your Team Likes to Work?

When you become a manager, it’s helpful to start by connecting with your team. When your direct reports know how you like to work and how you plan to manage them, they can produce results faster. When you know how each employee likes to work and communicate, you can save time when giving direction and following up.

For example, Sveta, a technical leader, likes to solve complex, technical problems. When she was promoted to manager of a new team, she immediately dug into the new product she was assigned, as well as her team’s work.

Sveta had a keen attention to detail and placed a high value on efficiency, so she didn’t waste time when talking with her team. She was direct and blunt. Unfortunately, her intentions didn’t match the impact she had on her employees. When Sveta called out problems but didn’t recognize good work, her direct reports thought they were failing. In reality, Sveta was pleased with the quality of work but wanted to ensure that remaining issues were corrected quickly. As a result, people spent excessive time perfecting projects before bringing them to her, and one person even started looking for a new job.

After her first month as manager, Sveta realized she was struggling. She had too much on her plate because she didn’t know her team well enough to delegate. Sveta’s manager also had tough feedback for her: Three of her direct reports complained that she overwhelmed them with detailed questions and worked directly on their code. Her team was unclear about expectations and felt disconnected and micromanaged.

Sveta needed to connect with and empower her team. At her next team meeting, Sveta shared a list of attributes of her management style, what her actions meant and how her team could best work with her.

After sharing her list, Sveta asked her direct reports to create their own. They discussed their lists during the next team meeting. This exercise gave Sveta a better understanding of the styles and strengths of her direct reports, and helped her team learn how to work better with her.

The results were promising. Sveta delegated tasks more effectively, and her direct reports got things done faster with fewer misunderstandings.

As a new manager, you can do this exercise with your team. When creating your list, consider these questions:

— What are some misperceptions people have had about you?

— What is most important for how your work is done? For instance, think about how you like materials to be prepared for a broad audience.

— How do you communicate? Some people tend to be direct, like Sveta, but others are more indirect.

— What are your hot-button issues? Maybe you want to know if someone is going to miss a deadline, or you don’t like people interrupting you in a meeting.

— What are some of your quirks? For example, Sveta isn’t a morning person, so she asked people to schedule critical meetings for after 10 a.m.

While this exercise is helpful to inform your direct reports of your preferences — and for you to learn theirs — you may need to adapt your work style. If your team indicates that it’s motivated by positive feedback, but that’s something you tend to give sparingly, you’ll likely want to take more time to praise and commend your employees.

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