Si los empleados no confían en usted, usted es el responsable de arreglarlo

Un alto nivel de confianza entre gerentes y empleados define a los mejores lugares de trabajo e impulsa el desempeño y el ingreso de las compañías. Los empleados que no confían en sus gerentes, usualmente señalan cosas obvias. He aquí cuatro formas de atender los problemas con la confianza en el lugar de trabajo.

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Hace tres años, el 37% de los CEOs (presidentes ejecutivos) estaban preocupados acerca de la falta de confianza en los negocios, de acuerdo con la encuesta Annual Global CEO, de PwC. A lo largo de las industrias, ese número se ha elevado a un 55%.

Un alto nivel de confianza entre gerentes y empleados define a los mejores lugares de trabajo e impulsa el desempeño y el ingreso de las compañías. Los empleados que no confían en sus gerentes, usualmente señalan cosas obvias: sus superiores bailan en los límites del comportamiento ético, ocultan información, toman el crédito por el trabajo de otros o directamente engañan a las personas. Estos gerentes indignos de confianza dañan el ánimo y la productividad.

Fuentes menos obvias de la desconfianza tienden a originarse más en los entornos tradicionales donde los líderes se forman, que en comportamientos específicos por parte de gerentes bien intencionados. Por ejemplo, el tradicional entrenamiento de liderazgo suele enfocarse en la aplicación de las reglas, que se asemeja a una comunicación entre padres e hijos y no a la forma en que funcionan los adultos dignos de confianza. Actualmente, los líderes en lugares de trabajo de alto desempeño no redactan políticas basados en las “manzanas podridas”; en lugar de ello, esperan que las personas actúen con base en los mejores intereses mutuos y de la compañía.

He aquí cuatro formas de atender los problemas con la confianza en el lugar de trabajo:

Contrate para la confianza

Desde innovadoras tácticas de entrevista, hasta involucrar a los equipos en las decisiones de contratación, los CEOs pueden promover prácticas más inteligentes, que resulten en elegir a personas honestas que contribuirán a una cultura de responsabilidad. Primero, no suponga que las habilidades técnicas y el conocimiento sobrepasan el carácter, especialmente cuando contrata para posiciones gerenciales. En una entrevista, el favorecer preguntas que reflejan el conocimiento de un candidato, en lugar de su comportamiento, pasa por alto su integridad.

Siempre hágase una idea del carácter de la persona. Por ejemplo, pregunte cuándo la persona ha atendido trabajo extra para ayudar a cumplir con metas críticas. Haga que los miembros del equipo con quienes colaboraría el candidato se unan al proceso. Para demostrar que usted confía en el juicio del equipo, y valora su aporte, tome seriamente toda la retroalimentación.

Finalmente, revise las referencias. Las personas despedidas por alimentar desconfianza son buscadores de trabajo en serie. La Society of Human Resource Management encontró que el 53% de las compañías que revisaron referencias descubrieron falsedades acerca de la duración del empleo previo, y un 51% descubrió declaraciones falsas acerca de salarios anteriores. También encontró que el 61% de los candidatos mintieron acerca de sus credenciales universitarias.

Haga suposiciones positivas acerca de las personas

En su vida personal y en el trabajo, usted está condenado a encontrase personas que le tomen ventaja, y esas experiencias pueden volverlo cínico. Para los gerentes, este cinismo puede manifestarse como suposiciones negativas en cuanto a que los empleados son perezosos o carecen de integridad. Como resultado, los gerentes podrían micro gerenciar, encerrar recursos necesarios, retener información importante y crear reglas o políticas sin sentido, provocando que incluso las mejores personas pierdan pasión por su trabajo.

Para demostrar suposiciones positivas, muestre que rechaza el micro gerenciar. Brinde tareas desafiantes con la creencia de que sus expectativas se cumplirán, y promueva la transparencia. Pruebe añadir en la agenda un punto de “radio pasillo”, como una manera informal de que las personas compartan información que han escuchado respecto a la compañía, de modo que usted pueda confirmarla o desmentirla.

Cuando los gerentes demuestran suposiciones positivas, los empleados responden del mismo modo. Una acción o decisión gerencial, que normalmente sería cuestionada o impopular, es aceptada porque los empleos pueden confiar en que hay razones de fondo. Esto les da a todos un nivel de confort durante momentos de rápido cambio y crecimiento.

Trate a los empleados con justicia, no con igualdad

A la mayoría de las compañías tradicionales, el área de recursos humanos les ha dicho que es esencial tratar a todos del mismo modo, para mitigar el riesgo. Sin embargo, hacerlo le arrebata a las personas su individualidad.

Para poner un ejemplo: Si dos empleados solicitan tiempo libre por razones personales, usted no le daría a ambos automáticamente dos semanas de tiempo pagado. Por el contrario, consideraría las circunstancias, además de la antigüedad y desempeño de cada empleado.

La misma lógica aplica a temas disciplinarios. Sopese los riesgos potenciales de políticas disciplinarias unitalla, en comparación con los costos de rotación, baja moral y reducción en el desempeño. Las políticas disciplinarias tradicionales raramente son efectivas y tienden a causar un ciclo creciente de amenazas y mínimas resoluciones. Un mejor enfoque es discutir la causa del problema, y esperar que los empleados identifiquen y actúen con base en sus propias soluciones. Ese estilo de consejería es más respetuoso y brinda resultados significativamente mejores.

Cuando los empleados creen que sus líderes están buscando la causa de los problemas de desempeño, de forma que puedan facilitar una solución, en lugar de culpar a alguien, tendrán la confianza suficiente para admitir de frente los errores y aceptar responsabilidad por ellos.

Cree una política de cero tolerancia para el engaño

La mayoría de las compañías dan pasos para asegurar que sus empleados no estén violando la confianza de la empresa en ellos. Sin embargo, las compañías de alto desempeño valoran tanto la confianza, que implementen y aplican políticas de cero tolerancia. Hacerlo inicia con el comunicar la expectativa de que cualquier violación de la confianza es inaceptable y resultará en ser despedido.

Los gerentes también deben ser sometidos al mismo estándar. Si usted es capaz de reconocer sus propias fallas y aceptar responsabilidad, su equipo confiará en usted y lo admirará por ello.

“Fuentes menos obvias de la desconfianza tienden a originarse más en los entornos tradicionales donde los líderes se forman, que en comportamientos específicos por parte de gerentes bien intencionados”.

“En su vida personal y en el trabajo, usted está condenado a encontrase personas que le tomen ventaja, y esas experiencias pueden volverlo cínico”.

“Si usted es capaz de reconocer sus propias fallas y aceptar responsabilidad, su equipo confiará en usted y lo admirará por ello”.

Un alto nivel de confianza entre gerentes y empleados define a los mejores lugares de trabajo e impulsa el desempeño y el ingreso de las compañías. Los empleados que no confían en sus gerentes, usualmente señalan cosas obvias. He aquí cuatro formas de atender los problemas con la confianza en el lugar de trabajo:

Contrate para la confianza: no suponga que las habilidades técnicas y el conocimiento sobrepasan el carácter, especialmente cuando contrata para posiciones gerenciales. Siempre hágase una idea del carácter de la persona. Por ejemplo, pregunte cuándo la persona ha atendido trabajo extra para ayudar a cumplir con metas críticas. revise las referencias. Las personas despedidas por alimentar desconfianza son buscadores de trabajo en serie.

Haga suposiciones positivas acerca de las personas: Para demostrar suposiciones positivas, muestre que rechaza el micro gerenciar. Brinde tareas desafiantes con la creencia de que sus expectativas se cumplirán, y promueva la transparencia. Cuando los gerentes demuestran suposiciones positivas, los empleados responden del mismo modo.

Trate a los empleados con justicia, no con igualdad: Sopese los riesgos potenciales de políticas disciplinarias unitalla, en comparación con los costos de rotación, baja moral y reducción en el desempeño.

Cree una política de cero tolerancia para el engaño: Las compañías de alto desempeño valoran tanto la confianza, que implementen y aplican políticas de cero tolerancia. Hacerlo inicia con el comunicar la expectativa de que cualquier violación de la confianza es inaceptable y resultará en ser despedido.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

If Employees Don’t Trust You, It’s Up to You to Fix It

Three years ago, 37% of CEOs were concerned about a lack of trust in businesses, according to the PwC Annual Global CEO survey. Across industries, that number has climbed to 55%.

A high level of trust between managers and employees defines the best workplaces and drives company performance and revenue. Employees who don’t trust their managers usually point to obvious things: Their superiors skate the edges of ethical behavior, hide information, take credit for others’ work or flat-out deceive people. These untrustworthy managers damage morale and productivity.

Less obvious sources of distrust tend to originate more from the traditional environments in which leaders are mentored than from specific behaviors of well-meaning managers. For example, traditional leadership training often focuses on rule enforcement, which is akin to parent-child communication and not how trustworthy adults function. Today, leaders in high-performance workplaces don’t write policies based on the few bad apples. Instead, they expect people to act in the best interests of the company and one another.

Here are four ways to address issues with workplace trust:

HIRE FOR TRUST

From innovative interview tactics to involving teams in hiring decisions, CEOs can promote smarter practices that result in choosing honest people who will contribute to a culture of accountability. First, don’t assume that technical skills and knowledge trump character, especially when hiring for managerial positions. In an interview, favoring questions that reflect a candidate’s knowledge rather than his behavior overlooks his integrity.

Always get an idea of the person’s character. For example, ask when the person has tackled extra work to help meet critical goals. Have team members whom the candidate would work with join in. To show that you trust the team’s judgment and value its input, take all feedback seriously.

Finally, check references. People who are fired for breeding distrust are serial job hunters. The Society of Human Resource Management found that 53% of companies that checked references uncovered falsities about the length of previous employment, and 51% discovered false claims about past salaries. It also found that 61% of candidates lied about their college credentials.

MAKE POSITIVE ASSUMPTIONS ABOUT PEOPLE

In your personal life and at work, you’re bound to encounter people who take advantage of you, and these experiences can make you cynical. For managers, that cynicism can manifest as negative assumptions that employees are lazy or lack integrity. As a result, leaders may micromanage, lock up needed resources, withhold important information and create senseless rules and policies, causing even the best people to lose passion for their work.

To demonstrate positive assumptions, show that you reject micromanaging. Give challenging assignments with the belief that your expectations will be met. And promote transparency. Try adding a “through the grapevine” meeting agenda item as an informal way for people to share company information they’ve heard so you can confirm or debunk it.

When managers demonstrate positive assumptions, employees respond in kind. A management action or decision that might normally be questioned or unpopular is accepted because employees trust that there is more to the story. This gives everyone a level of comfort during times of rapid change and growth.

TREAT EMPLOYEES FAIRLY, NOT EQUALLY

Most traditional companies have been told by human resources that it’s essential to treat everyone the same in order to mitigate risk. But doing so strips people of their individuality.

Case in point: If two employees request time off for personal reasons, you wouldn’t automatically give both two weeks of paid time off. You would consider the circumstances as well as each employee’s tenure and performance.

The same logic applies to disciplinary issues. Weigh the potential risks of one-size-fits-all disciplinary policies against the costs of turnover, low morale and decreased performance. Traditional disciplinary policies are rarely effective and tend to cause an escalating cycle of threats and minimal resolutions. A better approach is to discuss the cause of the problem, and expect employees to identify and act on their own solutions. This counseling-style approach is more respectful and provides significantly better results.

When employees believe their leaders are looking for the causes of performance issues so they can facilitate a solution rather than blame someone, they have enough trust to admit mistakes upfront and accept responsibility for them.

CREATE A ZERO-TOLERANCE POLICY FOR DECEITFULNESS

Most companies take steps to ensure their employees aren’t violating the company’s trust in them. But high-performance companies value trust so much that they implement and enforce zero-tolerance policies. Doing so starts with communicating the expectation that any violation of trust is unacceptable and will result in being fired.

Managers must also be held to the same standard. If you’re capable of acknowledging your own shortcomings and accepting responsibility, your team will trust and admire you for it.

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