Los mejores líderes estratégicos buscan el equilibrio entre la agilidad y la consistencia

Si los líderes organizacionales son meramente consistentes, se arriesgan a la rigidez. Del otro lado del panorama, si los grandes líderes son ágiles pueden tener falta de enfoque, si no es templada por la consistencia. En este artículo le presentamos cómo conseguir este necesario equilibrio para ejercer su liderazgo.

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Los mejores actores son, por supuesto, consistentes. Los líderes consistentes trabajan duro y llegan a tiempo. Definen metas para sí mismos y para sus empleados, y las alcanzan. Planean diligentemente y producen excelentes productos y experiencias para los clientes, una y otra vez. Los consumidores esperan productos consistentes; las personas aprecian una administración consistente.

Sin embargo, si los líderes organizacionales son meramente consistentes, se arriesgan a la rigidez. En entornos cambiantes, pueden tener complicaciones para adaptarse y pudieran aferrarse a los viejos hábitos y prácticas, hasta que estas se vuelvan contraproducentes, distrayéndolos del nuevo y más importante trabajo que necesita realizarse.

Del otro lado del panorama, los grandes líderes son ágiles. Los mercados demandan que las compañías y las personas se adapten y cambien constantemente. Los directivos más exitosos deben cambiar del mismo modo, mientras asumen responsabilidades adicionales o diferentes a lo largo de sus carreras. La agilidad requiere que sean intelectualmente curiosos, que estén preparados para aprender de otros, que sean comunicativos, colaborativos y estén dispuestos a cambiar.

Sin embargo, de la misma forma en que la consistencia puede convertirse en rigidez, la agilidad puede convertirse en una falta de enfoque, cuando no es templada por la consistencia. Los líderes meramente ágiles podrían ser visionarios y agentes de cambio, pero carecen de la fijación y la dedicación para ejecutar sus visiones.

Es en la combinación de consistencia y agilidad que los líderes pueden volverse estratégicos, desempeñando el propósito de una organización con excelencia, pero cambiando de curso cuando la situación lo demanda.

Por supuesto, pocos individuos son igualmente consistentes y ágiles, de la misma forma que pocas personas son ambidiestras. Entonces ¿cómo pueden los líderes mantener estos rasgos en equilibrio?

Primero, parafraseando a Sócrates, “conózcase a usted mismo”. ¿Tiende más a la consistencia o a la agilidad? ¿Prospera en situaciones de caos y cambio rápido, o en periodos que requieren la incesante búsqueda de una meta claramente definida? Si duda sobre la respuesta pregúntele a su pareja, mejor amigo o a un colega cercano del trabajo -ellos casi siempre lo saben.

Con ese entendimiento en mano, rodéese de otras personas que complementen sus rasgos. Para los directivos, es sabio encontrar a un fuerte “número dos” que pueda hacer contrapeso para sus peores impulsos y fortalecer sus fortalezas. Empodere a estas personas para alzar la voz y desafiarlo.

Complemente este modelo de organización con procesos operacionales. Para garantizar la consistencia, desarrolle fuertes paneles de instrumentos y cuadros de mando integral, para asegurar que los resultados se alcancen consistentemente y se mejoren continuamente. Para garantizar la agilidad, desarrolle un modelo de planeación fluida, que le permita que la organización cambie fuera de los procesos formales de planeación anual.

Finalmente, con esas personas y procesos en su lugar, busque aprender y crecer. Tome nota de los rasgos que admira en otros -aquellos que complementan los suyos- y encuentre formas de practicarlos.

Como líderes, todos nosotros estaremos forzados a equilibrar la consistencia y la agilidad en nuestras carreras y en las organizaciones a las que servimos. ¿Lo está haciendo usted hoy? Si no lo hace, ¿se entiende a usted mismo y ha pensado acerca de las personas y procesos a su alrededor, que pueden ayudarlo a moverse hacia un mayor equilibrio?

“Para garantizar la consistencia, desarrolle fuertes paneles de instrumentos y cuadros de mando integral, para asegurar que los resultados se alcancen consistentemente y se mejoren continuamente”.

“Para garantizar la agilidad, desarrolle un modelo de planeación fluida, que le permita que la organización cambie fuera de los procesos formales de planeación anual”.

“Como líderes, todos nosotros estaremos forzados a equilibrar la consistencia y la agilidad en nuestras carreras y en las organizaciones a las que servimos”.

Si los líderes organizacionales son meramente consistentes, se arriesgan a la rigidez. Del otro lado del panorama, si los grandes líderes son ágiles pueden tener falta de enfoque, si no es templada por la consistencia.

Es en la combinación de consistencia y agilidad que los líderes pueden volverse estratégicos, desempeñando el propósito de una organización con excelencia, pero cambiando de curso cuando la situación lo demanda.

Por supuesto, pocos individuos son igualmente consistentes y ágiles, de la misma forma que pocas personas son ambidiestras. Entonces ¿cómo pueden los líderes mantener estos rasgos en equilibrio?

Primero “conózcase a usted mismo”. ¿Tiende más a la consistencia o a la agilidad? ¿Prospera en situaciones de caos y cambio rápido, o en periodos que requieren la incesante búsqueda de una meta claramente definida? Con ese entendimiento en mano, rodéese de otras personas que complementen sus rasgos. Complemente este modelo de organización con procesos operacionales.

Finalmente, con esas personas y procesos en su lugar, busque aprender y crecer. Tome nota de los rasgos que admira en otros -aquellos que complementan los suyos- y encuentre formas de practicarlos.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Best Strategic Leaders Balance Agility and Consistency

The best performers are, of course, consistent. Consistent leaders work hard and show up on time. They set goals for themselves and their employees and they achieve them. They plan diligently and produce excellent products and experiences for clients, time and time again. Consumers expect consistent products; people appreciate consistent management.

But if organizational leaders are merely consistent, they risk rigidity. In changing environments, they can struggle to adapt and may cling to old habits and practices until those practices become counterproductive, distracting them from the more important new work that needs to be done.

On the other side of the spectrum, great leaders are agile. Markets demand that companies and people adapt and change constantly. The most-successful managers must change similarly as they assume additional or different responsibilities through their careers. Agility requires that they be intellectually curious, ready to learn from others, communicative, collaborative and willing to change.

But just as consistency can become rigidity, agility can become a lack of focus when it isn’t tempered by consistency. Purely agile leaders may be visionaries and change agents but lack the single-mindedness and dedication to execute their visions.

It’s in the combination of consistency and agility that leaders can become strategic, performing an organization’s purpose with excellence but changing course when the situation demands.

Of course, few individuals are equally consistent and agile, just as few people are ambidextrous. So how can leaders hold these traits in balance?

First, to paraphrase Socrates, “know thyself.” Are you more prone to consistency or agility? Do you thrive in situations of chaos and rapid change or in periods that require relentless pursuit of a clearly defined goal? If in doubt, ask a spouse, best friend or close work colleague — they almost always know.

With that understanding in hand, surround yourself with others who complement your traits. For managers, it’s wise to find a strong “number two” who can check your worst impulses and enhance your strengths. Empower those people to speak up and challenge you.

Complement this organization model with operational process. To ensure consistency, develop strong dashboards and balanced score cards to assure outcomes are consistently reached and continually improving. To assure agility, develop a fluid planning model that allows the organization to change outside of the formal annual planning process.

Finally, with these people and processes in place, seek to learn and grow. Make note of those traits you admire in others — those that complement your own — and find ways to practice them.

As leaders, all of us will be forced to balance consistency and agility in our careers and in the organizations we serve. Are you doing so today? If not, do you understand yourself and have you thought about the people and processes around you that can help move you into greater balance?

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