Los verdaderos líderes creen que el disenso o expresar desacuerdo es una obligación

Aunque pueda ser visto de manera negativa, el disentir o mostrar el desacuerdo sobre algo, debe de ser obligación de todo líder promoverla entre los miembros de su equipo.

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Estos son tiempos de vértigo para aquellos de nosotros que pensamos acerca de las mejores formas de dirigir y las maneras más efectivas de competir. ¿Qué define el comportamiento personal aceptable de los servidores públicos? ¿Por qué los ejecutivos de tantas organizaciones icónicas— Volkswagen, Wells Fargo, FIFA — toleraron comportamientos tan indignantes que amenazan el propio futuro de sus organizaciones? ¿Cómo deberían asegurarse los innovadores de que la confianza no se convierta en grandilocuencia?

En un mundo hambriento de grandes liderazgos, estas son sólo algunas de las preguntas que demasiados líderes parecen incapaces de responder. Sin embargo, los mejores líderes que he estudiado — ejecutivos y emprendedores que han creado valor económico duradero con base en sólidos valores humanos — reconocen y abrazan la “obligación de disentir.” Dicho claramente, usted no puede ser un líder efectivo en ningún campo, a menos que aliente a quienes lo rodean a expresar su opinión, a llamar la atención respecto a la hipocresía y los malos comportamientos, y a ser tan directos y decididos en sus evaluaciones de usted, como usted lo es en sus estrategias y planes para ellos.

Encontré el concepto por primera vez el año pasado, en una entrevista con un CEO (Presidente Ejecutivo) llamado Victor Ho, cofundador de una empresa de lealtad de los consumidores, que ha recaudado más de $100 millones de dólares en capital de inversión. Él habló acerca de una lección de su tiempo en McKinsey & Company, la firma consultora de blue chip (empresas consolidadas y estables): “La lección más importante que aprendí en McKinsey, y que ahora comparto con toda nueva contratación es lo que llaman la ‘obligación de disentir,’” le explicó a The New York Times. “Significa que, en cualquier reunión, la persona más joven y de menor nivel es capaz de disentir con la de mayor nivel.”

Qué contraste con lo que usualmente sucede en los pasillos del poder. La obligación de disentir es, de hecho, una marca de la cultura de McKinsey, establecida y consagrada décadas atrás por Marvin Bower, el legendario jefe de la consultora más celebrada del mundo.

En realidad, muy pocas personas tienen las agallas para disentir, porque muy pocos líderes enfatizan y celebran su obligación de hacerlo. Edgar Schein, profesor emérito en la Sloan School of Management del MIT y experto en liderazgo y cultura, ha pasado décadas estudiando los atributos que definen a los grandes ejecutivos. Uno de los atributos que destaca repetidamente es la humildad –de la clase que invita al disenso. Tristemente, ese tipo de humildad es muy escaso.

“En el fondo, muchos de nosotros creemos que si usted no está ganando, está perdiendo,” advierte Schein. La “suposición tácita” entre los ejecutivos “es que la vida es siempre y fundamentalmente una competencia.” Sin embargo, señala, la humildad y la ambición no necesitan estar enfrentadas. En lugar de ello, la humildad al servicio de la ambición es la mentalidad más efectiva y sustentable para los líderes que aspiran a hacer grandes cosas en un mundo incierto.

Por ello, un brindis a la humildad, al disenso, y a un estilo más fructífero de liderazgo.

“En cualquier reunión, la persona más joven y de menor nivel es capaz de disentir con la de mayor nivel”.

“La “suposición tácita” entre los ejecutivos “es que la vida es siempre y fundamentalmente una competencia.” Sin embargo, señala, la humildad y la ambición no necesitan estar enfrentadas”.

“La humildad al servicio de la ambición es la mentalidad más efectiva y sustentable para los líderes que aspiran a hacer grandes cosas en un mundo incierto”.

Los mejores líderes que he estudiado — ejecutivos y emprendedores que han creado valor económico duradero con base en sólidos valores humanos — reconocen y abrazan la “obligación de disentir.” Dicho claramente, usted no puede ser un líder efectivo en ningún campo, a menos que aliente a quienes lo rodean a expresar su opinión, a llamar la atención respecto a la hipocresía y los malos comportamientos, y a ser tan directos y decididos en sus evaluaciones de usted, como usted lo es en sus estrategias y planes para ellos.

Muy pocas personas tienen las agallas para disentir, porque muy pocos líderes enfatizan y celebran su obligación de hacerlo. Edgar Schein, profesor emérito en la Sloan School of Management del MIT y experto en liderazgo y cultura, ha pasado décadas estudiando los atributos que definen a los grandes ejecutivos. Uno de los atributos que destaca repetidamente es la humildad –de la clase que invita al disenso. Tristemente, ese tipo de humildad es muy escaso.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

True Leaders Believe Dissent Is an Obligation

These are head-spinning times for those of us who think about the best ways to lead and the most effective ways to compete. What defines acceptable personal behavior among public officials? Why would executives at so many iconic organizations — Volkswagen, Wells Fargo, FIFA — tolerate behavior so egregious that it threatens the very future of their organizations? How should innovators make sure that confidence does not turn into bombast?

In a world hungry for great leadership, these are just a few of the questions that too many leaders seem incapable of answering. But the best leaders I’ve studied — executives and entrepreneurs who have created enduring economic value based on sound human values — recognize and embrace the “obligation to dissent.” Put simply, you can’t be an effective leader in any field unless you encourage those around you to speak their minds, to bring attention to hypocrisy and misbehavior, and to be as direct and strong-willed in their evaluations of you as you are in your strategies and plans for them.

I first encountered the term last year, in an interview with a CEO named Victor Ho, co-founder of a customer loyalty company that has raised more than $100 million in venture funding. He talked about a takeaway from his stint at McKinsey & Company, the blue-chip consulting firm: “The strongest lesson I learned at McKinsey that I now share with every new hire is what they call the ‘obligation to dissent,’” he told The New York Times. “It means that the youngest, most junior person in any given meeting is the most capable to disagree with the most senior person in the room.”

What a contrast that is to what usually happens in the corridors of power. The obligation to dissent is in fact a hallmark of McKinsey culture, established and enshrined decades ago by Marvin Bower, the legendary head of the world’s most celebrated consulting firm.

In truth, very few people have the guts to dissent because very few leaders emphasize and celebrate their obligation to do so. Edgar Schein, professor emeritus at MIT Sloan School of Management and an expert on leadership and culture, has spent decades studying the attributes that define great executives. One of the attributes he highlights repeatedly is humility — the sort that invites dissent. Sadly, that kind of humility is all too rare.

“Deep down, many of us believe that if you are not winning, you are losing,” Schein warns. The “tacit assumption” among executives “is that life is fundamentally and always a competition.” But humility and ambition, he argues, need not be at odds. Instead, humility in the service of ambition is the most effective and sustainable mindset for leaders who aspire to do big things in an uncertain world.

So here’s to humility. Here’s to dissent. And here’s to a more fruitful style of leadership.

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