Motivando a alguien que no le agrada

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Es casi imposible que los gerentes motiven a personas que no les agradan. En este artículo le presentamos tres estrategias para lograrlo.

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¿Cómo se calcula?

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En mi experiencia, es casi imposible que los gerentes motiven a personas que no les agradan (excepto, quizá, con el miedo, lo que no es ideal). Así que, por el bien del compromiso de los empleados –y por su propia salud mental- es importante que usted invierta un poco de energía en aprender a apreciar al menos algo de cada uno de sus subordinados directos.

Antes de que siquiera intente motivar a una persona que no le agrada, usted debe controlar sus sentimientos y suposiciones. Si la frase “El me enoja tanto” o “Ella me vuelve loco” se escucha en su cabeza, usted necesita cambiar ese pensamiento. Reconozca que ese enojo, frustración o desconfianza es su reacción y que nadie tiene la habilidad de hacerle sentir algo sin su consentimiento. Tenga curiosidad acerca de por qué usted reacciona en la forma en que lo hace y vea si puede llegar a la raíz del problema. Usted necesita apropiarse de su desagrado; su compañero de equipo no.

Una vez que tenga idea de a qué comportamientos o características está reaccionando, emplee una o más de las estrategias descritas a continuación.

  1. Si se siente incómodo cerca de un empleado, incremente su tiempo juntos. Podría sonar como un consejo contraproducente, pero si usted se siente extraño, frustrado o enojado cerca de uno de sus empleados, probablemente trata de evitarle y podría incluso batallar para hacer contacto visual cuando están juntos. Imagine lo desmoralizante que puede ser para un empleado que su jefe ni siquiera le vea a los ojos.Para cambiar la dinámica usted necesita crear más oportunidades de estar juntos, de modo que llegue a conocer los antecedentes de la persona. Intente iniciar la conversación diciendo “Usted y yo no hemos tenido muchas oportunidades de conocernos ¿Cuáles son las cosas más importantes que debo saber acerca de usted?
  2. Si le parecen molestos los hábitos de algún empleado enfóquese en lo positivo. Pensar de forma constante en lo que usted quiere que la otra persona cambie puede ser realmente deprimente (para ambos). En lugar de ello, redirija su atención hacia lo que le agrada yrespeta acerca de esa persona. Piense en un rasgo o hábito que lo impresiona –incluso si es una fortaleza que en ocasiones usa de más. ¿La persona planea con diligencia? ¿Es una favorita entre los clientes? ¿Llama la atención sobre los riesgos inherentes en las estrategias de usted? Ponga más interés a las contribuciones positivas que quiere alentar. El empleado se sentirá motivado al escuchar cómo el equipo cuenta con sus fortalezas para ser exitoso.Cuando usted conoce qué está debajo del comportamiento, tendrá una mejor idea de cómo motivar el buen desempeño. Por ejemplo, si encuentra un problema de auto estima, podría decidir que un empleado necesita más oportunidades en el candelero, o que otro podrá estar más motivado por asignaciones pequeñas y manejables, que permiten espacio para el crecimiento sin tomar riesgos exagerados
  3. Si usted cree que el empleado actúa irrespetuosamente, llegue a la raíz del comportamiento. Si la fuente de su desagrado por un trabajador es el mal comportamiento, usted no podrá motivar a la persona a menos que tenga algo de empatía. La mayor parte del mal comportamiento no es intencionalmente destructiva, es auto defensiva. Descubra que es lo que la persona intenta proteger. ¿Tiene autoestima frágil? ¿Está preocupada por algo? Vaya al fondo. Haga preguntas abiertas, como “¿Qué te sucede?” “¿Qué detonó esta discusión?” o “¿Qué le preocupa?”.

“Imagine lo desmoralizante que puede ser para un empleado que su jefe ni siquiera le vea a los ojos”.

Ponga más interés a las contribuciones positivas que quiere alenta”.

Cuando usted conozca qué está debajo del comportamiento, tendrá una mejor idea de cómo motivar el buen desempeño”.

Por el bien del compromiso de los empleados – y por su propia salud mental -Es importante que usted invierta un poco de energía en aprender a apreciar al menos algo de cada uno de sus subordinados directos.

Antes de que siquiera intente motivar a una persona que no le agrada, usted debe controlar sus sentimientos y suposiciones.

Tenga curiosidad acerca de por qué usted reacciona en la forma en que lo hace y vea si puede llegar a la raíz del problema.

Una vez que tenga idea de a qué comportamientos o características está reaccionando, emplee una o más de las estrategias descritas a continuación.

  1. Si se siente incómodo cerca de un empleado, incremente su tiempo juntos.
  2. Si le parecen molestos los hábitos de algún empleado enfóquese en lo positivo.
  3. Si usted cree que el empleado actúa irrespetuosamente, llegue a la raíz del comportamiento.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Motivating Someone You Don’t Like

In my experience, it’s almost impossible for managers to motivate people they don’t like (except perhaps with fear, which is not ideal). So, for the sake of employee engagement – and your own mental health – it’s important to invest some energy in learning to like at least something about each of your direct reports.

Before you even try to motivate a person you don’t like, take ownership of your feelings and assumptions. If the phrase “He makes me so angry” or “She drives me nuts” ever plays in your head, you need to change your thinking. Recognize that anger, frustration, or mistrust is your reaction and that no one has the ability to make you feel something without your consent. Be curious about why you react the way you do and see if you can get to the root of the issue. You need to own your dislike; your team member does not.

Once you have a sense of what behaviors or characteristics you’re reacting to, employ one or more of the strategies below:

1. If you feel uncomfortable around an employee, increase your time together. It may sound like counterintuitive advice, but if you feel awkward, frustrated, or angry around one of your employees, you probably try to avoid her and may even struggle to make eye contact when you’re together. Imagine how demoralizing it can be for the employee whose boss won’t even look her in the eye!

To change the dynamic, you need to actually create more opportunities to be together, so you can get to know the person’s back-story. Try opening up a conversation by saying, “You and I haven’t had much of an opportunity to get to know one another. What are the most important things to know about you?”

2. If you find an employee’s habits annoying, focus on the positive. Constantly focusing on what you want the person to change can really be a downer (for both of you). Instead, redirect your attention to what you do like and respect about the person. Think about one trait or habit that impresses you-even if it’s a strength that is sometimes overapplied. Does the person plan diligently? Is he a fan favorite among customers? Does he bring attention to the risks inherent in your strategies? Pay more attention to the positive contributions that you want to encourage. The employee will be motivated by hearing how the team is counting on his strengths to be successful.

3. If you think your employee acts disrespectfully, get to the root of the behavior. If the source of your dislike for an employee is bad behavior, you won’t be able to motivate the person unless you have some empathy. Most bad behavior is not intentionally destructive; it’s self-protective. Figure out what the person is trying to protect. Does he have fragile self-esteem? Is she worried about something? Dig deep. Ask open-ended questions such as “What’s going on for you?” or “What did this discussion trigger?” or “What are you concerned about?”

When you figure out what’s beneath the behavior, you’ll have a better sense of how to motivate good behavior. For example, if you uncover a self-esteem issue, you might determine that an employee needs more opportunities in the spotlight, or that another might be more motivated by small, manageable assignments that allow room for growth without taking undue risk.

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