No cancele sus reuniones individuales

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Es de suma importancia mantener las reuniones individuales con sus subordinados directos.
Aquí le mostramos por qué.

TIEMPO DE LECTURA

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¿Cómo se calcula?

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Todos estamos de acuerdo en que tenemos demasiadas reuniones. Sin embargo, remover juntas de su calendario no siempre es la mejor forma de recuperar su tiempo.

Cuando se enfrentan con una avalancha de juntas regulares, muchos gerentes caen en la trampa de creer que están demasiado ocupados para mantener sus reuniones individuales con los subordinados directos, pensando que estas juntas no son tan importantes como todos los otros asuntos que tienen en su agenda. Ellos asumen que esas reuniones pueden substituirse con un intercambio de correos electrónicos o una política de puertas abiertas en la que las personas pueden pasar con una pregunta rápida, en lugar de demandar un tramo de 30 minutos del día. Sin embargo, esta estrategia es muy ineficiente.

Cuando usted no se compromete a tiempos específicos y definidos en los que dedicará su atención a los subordinados directos, ellos necesitan encontrar otras formas, mucho menos efectivas, de conectar con usted. Podrían comenzar a enviarle gran cantidad de correos electrónicos porque, mientras surgen las preguntas, no están seguros de cuándo lo verán otra vez. Podrían rondar su oficina, tratando de encontrarlo entre reuniones. Esto no es solo un desperdicio de su tiempo, sino que también lo llevará a sentir que no tiene control sobre su agenda. Usted nunca sabe cuándo alguien estará en su puerta, así que no siente que pueda planear para realizar su trabajo en los espacios entre reuniones. Si ellos supieran que pueden contar en su espacio personal con usted, podrían guardar sus preguntas y revisarlas de una sola vez.

Para ayudarlo a reinstalar un sentido de predictibilidad con sus subordinados directos, agende juntas periódicas cada 1 o 2 semanas. Comprométase a hacer todo lo posible por realizarlas, incluso si significa que se conecten vía telefónica en lugar de hacerlo en persona o hacerlas más cortas.

Después, mientras eleva el nivel de compromiso hacia sus empleados, demande ese mismo nivel de compromiso de ellos hacia usted al hacerlos responsables de la efectividad de sus interacciones.

Pida que los documentos de seguimiento se actualicen previamente a sus reuniones y que le envíen de antemano los reportes sobre acciones para que los revise rápidamente. Esto le enseña a su equipo a pensar bien las actividades, anticipar asuntos, resolver problemas por sí mismos y aprovechar efectivamente su tiempo en lugar de que pasen a verlo cada vez que surjan preguntas. De este modo su tiempo individual puede usarse en responder preguntas, resolver problemas y pensar estratégicamente, en lugar de gastarlo en actualizaciones de estado.

Para maximizar la efectividad de esta estrategia – especialmente cuando está reentrenando a su equipo – usted quizá necesite cerrar su puerta durante una parte del día, de modo que puede enfocarse en las actividades que necesita realizar, ya sea que se trate de trabajo estratégico, prepararse para una presentación o simplemente revisar algo de correo electrónico. Cerrar su puerta no es decir que no se preocupa por la gente o por sus problemas, sino que honra el compromiso hacia usted mismo y a otros trabajos importantes. Es menos probable que sus subordinados directos interrumpan ese tiempo de trabajo, ya que les ha mostrado el respeto de agendar y cumplir sus reuniones individuales con ellos.

“Pida que los documentos de seguimiento se actualicen previamente a sus reuniones”.

“El tiempo individual puede usarse en responder preguntas, resolver problemas y pensar estratégicamente”.

“Mientras eleva el nivel de compromiso hacia sus empleados, demande ese mismo nivel de compromiso de ellos hacia usted”.

Todos estamos de acuerdo en que tenemos demasiadas reuniones. Por lo que eliminamos las que se tienen con subordinados directos y se suplen con correos electrónicos o sus subordinados a la puerta esperando poder resolver dudas y problemas. Ésta estrategia no funciona.

Si ellos saben que pueden contar en su espacio personal con usted, podrían hacer sus preguntas y revisarlas de una sola vez.

Agende juntas periódicas cada 1 o 2 semanas. Comprométase a hacer todo lo posible por realizarlas, incluso si significa que se conecten vía telefónica en lugar de hacerlo en persona.

Mientras eleva el nivel de compromiso hacia sus empleados, demande ese mismo nivel de compromiso de ellos hacia usted.

El tiempo de reuniones individuales se puede usar para responder preguntas, resolver problemas y pensar estratégicamente.

Para maximizar la efectividad de esta estrategia, usted quizá necesite cerrar su puerta durante una parte del día.

Cerrar su puerta no es decir que no se preocupa por la gente o por sus problemas, sino que honra el compromiso hacia usted mismo y a otros trabajos importantes, ya que les ha mostrado el respeto de agendar y cumplir sus reuniones individuales con ellos.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Don’t Cancel Your One-on-One Meetings

We all can agree that we have too many meetings. But removing meetings from your calendar isn’t always the best way to take back your time.

When faced with an onslaught of regular meetings, many managers fall into the trap of believing that they’re too busy to keep their one-on-one meetings with their direct reports, figuring that these sit-downs are not as important as all the other items they have on their agenda. They assume these meetings can be substituted with an email exchange or an open-door policy, whereby people can stop by with a quick question, instead of demanding a 30-minute chunk of a day. But this strategy is highly inefficient.

When you don’t commit to specific times with boundaries when you will devote your attention to your direct reports, they need to find other, much less effective ways to connect with you. They may start sending you lots of emails because, as questions come up, they’re unsure of when they will meet with you next. They may hover outside your office trying to catch you between meetings. This is not only a waste of their time, but also leads to you feeling no sense of control over your schedule. You never know when someone will be at your door, so you don’t feel like you can plan to get your important work done in the gaps between meetings. If they knew they could count on their one-on-one time with you, they could save those questions and go through them with you all at once.

To help reinstate a sense of predictability with your direct reports, get in place weekly or biweekly recurring meetings. Make a commitment to do whatever possible to keep them, even if it means you connect by phone instead of in person or for a shorter amount of time.

Then, as you increase your level of commitment to your employees, require that same level of commitment from them by holding them accountable for the effectiveness of their interactions with you. Request that tracking documents are updated in advance of your meetings and reports on action items are sent in advance for you to review quickly. This teaches your staff to think activities through, anticipate issues, problem solve on their own and effectively leverage your time instead of dropping by whenever questions come up. Your one-on-one time can then be spent on answering questions, problem solving and strategic thinking instead of on status updates.

To maximize the effectiveness of this strategy – especially when you’re retraining your staff – you may need to close your door during some portion of the day so you can focus on the activities you need to get done, whether it’s strategy work, prep for a presentation, or simply pounding through some email. Closing your door isn’t saying you don’t care about people or their work problems, but it is saying that you honor your commitments to yourself and other important work. Your direct reports are less likely to violate this uninterrupted work time, since you’ve shown them the respect of making and keeping your one-on-one meetings with them.

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