¿Por qué algunos (muchos) gerentes evitan dar felicitaciones o retroalimentaciones positivas?

En una encuesta a 7,631 personas el -37% reconocieron que no dan refuerzos positivos. Jack Zenger y Joseph Folkman profundizan en el tema y nos presentan sus resultados y conclusiones.

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Una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente es dar retroalimentación. En una encuesta a 7,631 personas, preguntamos si consideraban que el dar retroalimentación negativa era estresante o difícil, y un 44% coincidieron. Cuando hablamos con los gerentes acerca de retroalimentación solemos escuchar comentarios como, “no dormí la noche previa,” o “sólo quería que terminara rápidamente.” Descubrimos que, debido a esta ansiedad, muchos gerentes se resisten a darles a sus subordinados directos cualquier clase de retroalimentación crítica.

Considerando lo poco placentera que puede ser la retroalimentación crítica, quizá esto no es sorprendente. Sin embargo, lo que nos sorprendió es ver que incluso más personas admitieron que evitan brindar retroalimentación positiva -37% de las personas que tomaron nuestra autoevaluación reconocieron que no dan refuerzos positivos.

Sólo podemos concluir que muchos gerentes sienten que es su trabajo darles las malas noticias a los subordinados directos y corregirlos cuando cometen un error, pero que tomarse el tiempo de brindar retroalimentación positiva es opcional.

Pensamos que esto es un error. Nuestra investigación sugiere que los colegas le dan mucho énfasis a recibir retroalimentación positiva -y que esta influye en las relaciones mutuas incluso más que la retroalimentación negativa.

Comparamos las auto evaluaciones de 328 gerentes con los resultados de encuestas de retroalimentación de 360°. Cada líder fue calificado por un promedio de 13 encuestados, sobre una variedad de comportamientos. Quienes pensaron que un gerente era efectivo para dar retroalimentación fueron los más influidos por la disposición de este a brindar refuerzos positivos. Por el contrario, si el gerente dio retroalimentación negativa no hizo gran diferencia.

Sin embargo, cuando observamos sólo las auto evaluaciones de los gerentes, vimos una historia distinta. Existía una fuerte correlación entre las personas que creen brindar “retroalimentación honesta y directa” y quienes dan retroalimentación negativa, sin importar si es que también brindaron retroalimentación positiva.

Claramente, los líderes tienen algunas creencias falsas acerca del valor y los beneficios de las diferentes formas de retroalimentación. Subestiman enormemente el poder y la necesidad del refuerzo positivo. Por el contrario, sobre estiman el valor y el beneficio de la retroalimentación negativa o correctiva. Dar sólo retroalimentación negativa disminuye la efectividad del líder a los ojos de otros, y no tiene los beneficios que este cree.

Dar retroalimentación positiva es muy simple en realidad. Está bien si es breve -sólo necesita ser específica, en lugar de un comentario general como “buen trabajo”. Además, idealmente debería ocurrir poco tiempo después del incidente digno de felicitación. Por supuesto, también es mejor cuando es sincera y franca.

Nuestros hallazgos sugieren que, si usted quiere ser percibido como un buen retroalimentador, debería desarrollar la habilidad de felicitar tanto como la de criticar. Dar retroalimentación positiva les muestra a sus subordinados directos que usted quiere que tengan éxito. Una vez que las personas saben que usted es su defensor, esto también debería hacer que las críticas sean menos estresantes y más efectivas.

“Los colegas le dan mucho énfasis a recibir retroalimentación positiva -y que esta influye en las relaciones mutuas incluso más que la retroalimentación negativa”.

“Existía una fuerte correlación entre las personas que creen brindar “retroalimentación honesta y directa” y quienes dan retroalimentación negativa, sin importar si es que también brindaron retroalimentación positiva”.

“Si usted quiere ser percibido como un buen retroalimentador, debería desarrollar la habilidad de felicitar tanto como la de criticar”.

Claramente, los líderes tienen algunas creencias falsas acerca del valor y los beneficios de las diferentes formas de retroalimentación. Subestiman enormemente el poder y la necesidad del refuerzo positivo. Por el contrario, sobre estiman el valor y el beneficio de la retroalimentación negativa o correctiva. Dar sólo retroalimentación negativa disminuye la efectividad del líder a los ojos de otros, y no tiene los beneficios que este cree.

Dar retroalimentación positiva es muy simple en realidad. Está bien si es breve -sólo necesita ser específica, en lugar de un comentario general como “buen trabajo”. Además, idealmente debería ocurrir poco tiempo después del incidente digno de felicitación. Por supuesto, también es mejor cuando es sincera y franca.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why Do So Many Managers Avoid Giving Praise?

One of the most difficult parts of a manager’s job is giving feedback. In a survey of 7,631 people, we asked whether they believed that giving negative feedback was stressful or difficult, and 44% agreed. When talking with managers about giving feedback we often hear comments such as, “I did not sleep the night before,” or “I just wanted to get it over quickly.” We find that because of this anxiety, a number of managers resist giving their direct reports any kind of critical feedback at all.

Given how unpleasant giving critical feedback can be, perhaps that isn’t surprising. But what we were surprised to see is that even more people admitted that they avoided giving positive feedback — 37% of the people who took our self-assessment conceded that they don’t give positive reinforcement.

We can only conclude that many managers feel that it’s their job to tell their direct reports bad news and correct them when they make a mistake, but that taking the time to provide positive feedback is optional.

We think this is a mistake. Our research suggests that colleagues place a great deal of emphasis on receiving positive feedback — and that it colors their relationships with one another even more than negative feedback does.

We compared 328 managers’ self-assessments with results from 360-degree feedback surveys. Each leader was rated by an average of 13 respondents on a variety of behaviors. The raters who thought a manager was effective in giving feedback were most influenced by the leader’s willingness to give positive reinforcement. Whether the manager gave negative feedback did not make a big difference.

When we looked only at the managers’ self-assessments, however, we saw a different story. There was a strong correlation between people who believe they give “honest, straightforward” feedback and those who give negative feedback, regardless of whether they also give positive feedback.

Clearly, leaders have some false beliefs about the value and benefits of different forms of feedback. They vastly underestimate the power and necessity of positive reinforcement. Conversely, they greatly overestimate the value and benefit of negative or corrective feedback. Giving only negative feedback diminishes leaders’ effectiveness in the eyes of others and does not have the effect they believe it has.

Giving positive feedback is really quite simple. It’s OK if it’s brief — it just needs to be specific, rather than a general remark, like “good job.” And ideally it should occur soon after the praiseworthy incident. Of course it’s also best when it’s sincere and heartfelt.

Our findings suggest that if you want to be seen as a good feedback giver, you should develop the skill of giving praise as well as criticism. Giving positive feedback shows your direct reports that you want them to succeed. Once people know that you’re their advocate, it should also make giving criticism less stressful and more effective.

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