¿Puede ser un gran líder sin pericia técnica?

Hay una suposición general en la sociedad de que las habilidades que se necesitan para ser un líder son más o menos transferibles. Si puede inspirar y motivar a las personas en un ámbito, debería poder aplicar esas habilidades para hacer lo mismo en otro espacio.

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Hay una suposición general en la sociedad de que las habilidades que se necesitan para ser un líder son más o menos transferibles. Si puede inspirar y motivar a las personas en un ámbito, debería poder aplicar esas habilidades para hacer lo mismo en otro espacio.

Sin embargo, investigaciones recientes están desafiando correctamente esta noción. Los estudios sugieren que los mejores líderes conocen mucho acerca del ámbito en el que dirigen, y parte de lo que los vuelve exitosos en un rol directivo es su competencia técnica

Hay un amplio consenso a lo largo de las escuelas de educación sobre liderazgo acerca de los elementos centrales que se requieren de los líderes, desde la habilidad de motivar y la comunicación efectiva, hasta las habilidades de pensamiento crítico y solución de problemas.
Si quiere crear futuros líderes, asegurarse de que tienen estas habilidades es una buena apuesta. Sin embargo, también necesitarán mucha pericia en un ámbito particular.

Cuando comienza a observar cualquiera de las habilidades centrales de los líderes, rápidamente queda claro que la pericia en su ámbito está vinculada con todas ellas. Además, los espacios de pericia requeridos podrían ser muy específicos. Por ejemplo, el liderazgo en la construcción, la fabricación de semiconductores, la consultoría y las ventas al menudeo requieren mucho conocimiento específico.

Una solución común a este problema es que los líderes digan que se rodearán de buenas personas que tienen el conocimiento necesario, lo que les permitirá tomar buenas decisiones. El problema es que sin conocimiento propio, ¿cómo pueden esos líderes siquiera saber si es que han encontrado a las personas adecuadas para que les brinden información?

Cuando le enseñamos a las personas acerca del liderazgo, necesitamos ser más explícitos acerca de por qué importa la pericia en su ámbito. Sólo porque una persona es exitosa dirigiendo una clase de organización, ello no significa que seguramente tendrá el mismo grado de éxito dirigiendo otra organización con una misión distinta. También necesitamos darles a los futuros líderes práctica en la resolución de problemas específicos a su ámbito, de forma que puedan prepararse para integrar información en el área donde se les pedirá dirigir. Por ejemplo, no es suficiente sólo enseñarles a las personas acerca de cómo resolver conflictos genéricos entre empleados, deberíamos crear escenarios derivados de casos reales, de forma que las personas tengan que lidiar con todas las ambigüedades que acompañan a los conflictos dentro de esa industria en particular.

Este tema es particularmente importante considerando la frecuencia con que las personas en lugares de trabajo modernos cambian de trabajo e incluso se mueven entre industrias. Estos días muchos empleados jóvenes podrían no tener pericia significativa sobre la industria para la cual trabajan, lo que hará más difícil que sean efectivos en roles de liderazgo. Las compañías necesitan identificar posibles líderes futuros y alentarlos a asentarse, de forma que puedan desarrollar las habilidades específicas necesarias para dirigir.

“Cuando le enseñamos a las personas acerca del liderazgo, necesitamos ser más explícitos acerca de por qué importa la pericia en su ámbito”.

“Estos días muchos empleados jóvenes podrían o tener pericia significativa sobre la industria para la cual trabajan, lo que hará más difícil que sean efectivos en roles de liderazgo.”.

“Las compañías necesitan identificar posibles líderes futuros y alentarlos a asentarse, de forma que puedan desarrollar las habilidades específicas necesarias para dirigir”.

Si puede inspirar y motivar a las personas en un ámbito, debería poder aplicar esas habilidades para hacer lo mismo en otro espacio. Sin embargo, investigaciones recientes están desafiando correctamente esta noción. Los estudios sugieren que los mejores líderes conocen mucho acerca del ámbito en el que dirigen, y parte de lo que los vuelve exitosos en un rol directivo es su competencia técnica.

Si quiere crear futuros líderes, asegurarse de que tienen estas habilidades es una buena apuesta. Sin embargo, también necesitarán mucha pericia en un ámbito particular. Una solución común a este problema es que los líderes digan que se rodearán de buenas personas que tienen el conocimiento necesario, lo que les permitirá tomar buenas decisiones. El problema es que sin conocimiento propio, ¿cómo pueden esos líderes siquiera saber si es que han encontrado a las personas adecuadas para que les brinden información?

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Can You Be a Great Leader Without Technical Expertise?

There is a broad assumption in society that the skills you need to be a leader are more or less transferable. If you can inspire and motivate people in one arena, you should be able to apply those skills to do the same in another venue.

But recent research is rightly challenging this notion. Studies suggest that the best leaders know a lot about the domain in which they are leading, and part of what makes them successful in a management role is technical competence.

There is broad consensus across schools that teach leadership education about the core elements required of leaders, from the ability to motivate and effective communication to critical-thinking skills and problem-solving ability.

If you wanted to create future leaders, making sure they have these skills is a good bet. But you also need a lot of expertise in a particular domain.

When you begin to look at any of the core skills that leaders have, it quickly becomes clear that domain-specific expertise is bound up in all of them. And the domains of expertise required may also be fairly specific. For example, leadership in construction, semiconductor fabrication, consulting and retail sales all require a lot of specific knowledge.

A common solution to this problem is for leaders to say that they will surround themselves with good people who have the requisite expertise that will allow them to make good decisions. The problem is that without actual expertise, how do these leaders even know whether they have found the right people to give them information?

When we teach people about leadership, we need to be more explicit about how domain expertise matters. Just because a person is successful at running one kind of organization does not mean that they are likely to have the same degree of success running an organization with a different mission. We also need to give future leaders practice solving domain-specific problems so that they can prepare to integrate information in the arena in which they are being asked to lead. For example, it isn’t enough just to teach people about how to resolve generic conflicts between employees, we should create scenarios derived from real cases so that people have to grapple with all of the ambiguities that come from the conflicts that arise within particular industries.

This issue is particularly important given the frequency with which people in the modern workplace change jobs and even move across industries. Many younger employees these days may not gain significant expertise in the industry in which they are working, which will make it harder for them to be effective in leadership roles. Companies need to identify prospective future leaders and encourage them to settle down in order to develop the specific skills they need to lead.

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