¿Quién se encarga de mantener la unidad en su oficina?

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¿Qué tal si los ejecutivos valoraran el cuidar a sus compañeros tanto como a los clientes? Tres pasos para valorar apropiadamente el trabajo del “cuidado” que facilita las operaciones de la oficina.

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Una pareja felizmente casada, a la que conocemos, recomienda que usted debería tratar a su esposa al menos tan bien como trataría a un extraño. Este consejo es igualmente cierto para el trabajo. ¿Cómo sería si los gerentes fueran tan educados y alentadores con sus compañeros y subordinados como lo son con los consumidores? ¿Qué tal si los ejecutivos valoraran el cuidar a sus compañeros tanto como a los clientes?

Hay una razón por la que las firmas legales y las agencias de publicidad todavía llevan a sus clientes a un partido de béisbol, al cine o incluso a Las Vegas. El plan es que lo que pasa en Las Vegas no se quede en Las Vegas, sino que se refleje en la confianza y colaboración en futuros tratos de negocio.

Los psicólogos llaman a esta construcción de relaciones “afiliación social” y ayuda a sostener tanto la salud como la riqueza. Sin embargo, cuando se trata de empleado a empleado, en lugar de empleado a consumidor o de empleado a cliente, suele menospreciarse como el “cuidado de la oficina.” Las organizaciones se dañan a sí mismas al ignorar o devaluar estos esfuerzos que mantienen a la oficina cálida y sociable.

Proponemos una solución de tres pasos para valorar apropiadamente el trabajo del “cuidado” que facilita las operaciones de la oficina.

1. Identifique este trabajo.

Para traer el cuidado de oficina a la luz, los gerentes podrían evaluarlo desde tres dimensiones: organizacional, de equipo y de pares. En el nivel organizacional, alguien tiene que planear los retiros, las fiestas y otros eventos sociales que fortalecen la cultura. Cualquier equipo que funcione bien incluye a alguien que sube a bordo a los nuevos integrantes, organiza actividades para construir el equipo, como almuerzos o clubes de atletismo y se asegura de que los esfuerzos extra son reconocidos públicamente. Finalmente, el nivel de pares puede asumir la forma de planear una fiesta de petición de mano o quedarse hasta tarde para ayudar a un colega. Algunas de estas tareas ofrecen sus propias recompensas, sin embargo otras son valoradas al nivel de las tareas de limpieza.

2. Entienda los beneficios.

Muchas organizaciones creen que el dinero es la forma de llevar el registro: sus medidas estándar para evaluar el impacto de los empleados están atadas a obvias métricas de ganancias. Sin embargo, el cuidado de la oficina también eleva la productividad y, por lo tanto, los ingresos, así que también debería ser medido. ¿Quién sostiene su cultura, retiene a los empleados e integra a su fuerza de trabajo? Estas actividades pueden ser difíciles de plantear en dólares, pero aun así elevan el balance de todos los negocios. Considere estos tres factores:

Cultura. La cultura no es algo que simplemente suceda. En las organizaciones, la cultura es una función de su humanidad. Mesas de ping-pong y cafeterías crean valor al reunir a los empleados para comer y jugar, y para las pláticas de construcción de relaciones que sucede con ambas actividades.

Retención de empleados. El cuidado de la oficina ayuda en gran medida a mitigar el fenómeno de “los trabajadores convertidos en máquinas” común en las industrias que requieren horas facturables o metas de ventas. Más aun, hace que los empleados “se peguen” a una organización.

Compromiso de los empleados. Los empleados que se sienten cuidados o tienen un sentido de “familia” están más comprometidos. Están dispuestos a hacer más, a tomar iniciativas más personales y por lo tanto imbuirle ímpetu a la organización.

3. Asigne valor al trabajo.

El paso tercero y final requiere que la gerencia señale el valor del trabajo de cuidado, que mantiene fuerte a su cultura y comprometidos a sus empleados. El valor en efectivo es una posibilidad: incluya las actividades de cuidado en evaluaciones clave, como las revisiones anuales, los ascensos y promociones y el rango de socios. El capital social también cuenta. Las reuniones de la compañía, el departamento y el equipo son perfectas oportunidades para reconocer a los empleados que asumen consistentemente las tareas de cuidado. En organizaciones grandes, donde los enfoques y estilos de los gerentes pueden variar dramáticamente, institucionalizar el cuidado como un valor central de la cultura puede ayudar a reducir es variabilidad y crear un sentido de responsabilidad.

“Las organizaciones se dañan a sí mismas al ignorar o devaluar los esfuerzos que mantienen a la oficina cálida y sociable”.

“Cualquier equipo que funcione bien incluye a alguien que sube a bordo a los nuevos integrantes, organiza actividades para construir el equipo”.

“Las reuniones de la compañía, el departamento y el equipo son perfectas oportunidades para reconocer a los empleados que asumen consistentemente las tareas de cuidado”.

¿Cómo sería si los gerentes fueran tan educados y alentadores con sus compañeros y subordinados como lo son con los consumidores? ¿Qué tal si los ejecutivos valoraran el cuidar a sus compañeros tanto como a los clientes?

Proponemos una solución de tres pasos para valorar apropiadamente el trabajo del “cuidado” que facilita las operaciones de la oficina.

  1. Identifique este trabajo. Para traer el cuidado de oficina a la luz, los gerentes podrían evaluarlo desde tres dimensiones: organizacional, de equipo y de pares.
  2. Entienda los beneficios: El cuidado de la oficina también eleva la productividad y, por lo tanto, los ingresos, así que también debería ser medido. Considere estos tres factores: Cultura, Retención de empleados y Compromiso de los empleados.
  3. Asigne valor al trabajo. El paso tercero y final requiere que la gerencia señale el valor del trabajo de cuidado, que mantiene fuerte a su cultura y comprometidos a sus empleados. Las reuniones de la compañía, el departamento y el equipo son perfectas oportunidades para reconocer a los empleados que asumen consistentemente las tareas de cuidado.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Who Holds Your Office Together?

A happily married couple we know advises that you should treat your spouse at least as well as you do a stranger. This advice holds true at work as well. What would it look like if managers were as polite and nurturing to one another and their subordinates as they are to customers? What if executives valued caring for co-workers as much as clients?

There’s a reason law firms and advertising agencies still take clients out to the ball game, theater, or even to Las Vegas. The plan is that what happens in Vegas doesn’t stay in Vegas, but instead spills over into trust and collaboration in future business endeavors.

Psychologists call this relationship-building “social affiliation” or “tending,” and it helps sustain both health and wealth. And yet when it’s employee-to-employee, rather than employee-to-customer or employee-to-client, it’s often belittled as “office housework.” Organizations hurt themselves by ignoring or devaluing those efforts that keep the office warm and sociable.

We propose a three-step solution to properly value the office tending work that lubricates its operations:

— 1. Identify the tending work. To bring tending into the light, managers could assess tending across three dimensions: organizational, team and peer. At the organizational level, someone has to plan retreats, holiday parties and other culture-enhancing special events. Any smooth-functioning team includes someone who onboards new members, organizes team building activities like lunches or running clubs and makes sure that extra efforts get publicly acknowledged. Finally, peer-level tending can take the form of planning an engagement party or staying late to help a colleague. Some of these tasks provide their own rewards, yet others get valued about as much as dusting and vacuuming.

— 2. Understand the benefits. Plenty of organizations believe that money is how you keep score: Their standard measures for assessing employees’ impact are tied to obvious metrics of profitability. But tending also increases productivity and, hence, profitability, so it should be measured too. Who sustains your culture, retains employees and engages your workforce? These activities – like tending – can be difficult to pin down to a dollar amount, but nevertheless plump up every business’s bottom line.

Consider these three factors:

CULTURE. Culture doesn’t just happen. The culture of an organization is a function of its humanity. Ping pong tables and cafeterias create value by bringing employees together to eat and play, and the relationship-building banter that comes with both.

EMPLOYEE RETENTION. Tending goes a long way in mitigating the “workers as machines” phenomenon common in industries requiring billable hours or sales quotas. Further, it makes employees “sticky” to an organization.

EMPLOYEE ENGAGEMENT. Employees who feel taken care of, who feel a sense of “family,” are more engaged workers. They are willing to do more, take more personal initiative and hence imbue the organization with momentum.

— 3. Assign value to the work. The third and final step requires management to signal the value of the tending work that keeps their culture strong and employees present and engaged. Cash value is one possibility: Include tending activities in key assessments like annual reviews, raises, promotions, and partnership shares. Social capital also counts. Company, department and team meetings are perfect opportunities to acknowledge employees who take on tending activities consistently. In large organizations where manager approaches and style can vary dramatically, institutionalizing tending as a core value of the culture can help to mitigate that variability and create accountability.

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