Recompense a sus mejores equipos, no sólo a sus estrellas

Obtener los incentivos correctos y alinearlos apropiadamente requiere asumir que son necesarias algunas estrategias. En este artículo profundizamos en ellas.

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Discutir el trabajo de equipo sin identificar sus incentivos es equivalente a debatir dietas efectivas ignorando el poder de la fuerza de voluntad. El ingrediente más importante podría faltarnos.

Las organizaciones que verdaderamente quieren que las personas trabajen mejor en conjunto necesitan reconocer explícitamente y acoger las relaciones productivas que elevan a los individuos que los conforman. Lo que hace que los equipos –y el trabajo en equipo, funcionen va más allá del tiempo y los talentos de individuos comprometidos, que alcanzan hacia un resultado deseado. Las personas necesitan sentir que los beneficios de ser jugadores de equipo superan mediblemente los costos reales y percibidos del compromiso y el auto sacrificio. Este es el incentivo de tomar los incentivos con mayor seriedad.

Obtener los incentivos correctos y alinearlos apropiadamente requiere asumir que es necesario:

  • Reconocer. Un reciente documental de ESPN acerca de Dean Smith, el antiguo entrenador de basquetbol de North Carolina cuyos equipos ganaron dos campeonatos nacionales y una medalla de oro en los juegos Olímpicos, resaltó las simples, pero poderosas técnicas que él empleó para cultivar el espíritu de equipo. Los jugadores que anotaban debían apuntar específicamente hacia el último jugador que les paso la pelota. Algunos jugadores incluso reconocían a dos últimos jugadores que les asistieron. Los jugadores de la banca debían pararse, aplaudir y recibir a sus compañeros que llegaban de la duela para un descanso o tiempo fuera. Estos gestos aparentemente triviales, de acuerdo con los jugadores de Smith, fueron centrales para reforzar la cultura de que los compañeros de equipo merecían ser reconocidos por sus contribuciones. No dé por sentado la ayuda, la asistencia y el apoyo de los demás. Literal y figurativamente hágalas notar.
  • Atribuir. Las organizaciones y empresas que necesitan trabajo en equipo para ganar no le atribuyen simplemente su éxito a las estrellas, construyen culturas de atribución a partir de la colaboración, coordinación, consulta y comunicación. El ascenso de las redes sociales, tanto dentro como fuera de la compañía, hacen que el reconocimiento sea más fácil de realizar y compartir.
  • Asignar. Cuando surgen los problemas y las oportunidades, los líderes y gerentes inteligentes no solo asignan a las mejores personas para que lidien con ellos; asignan a los mejores equipos. Poner a un grupo de personas en un cuarto, entregarles presupuesto y pedirles resultados no hace un equipo, del mismo modo en que poner un grupo de chefs en una cocina no forma un restaurant digno de la guía Michelin. ¿Cómo se complementarán entre sí los talentos y habilidades individuales? ¿El todo probará ser mayor a la suma de las partes? ¿Los integrantes del equipo reconocerán consistente y productivamente las contribuciones de los demás? Ya sea que se auto manejen, que cuenten con un tutor o sean guiados por un individuo, los integrantes del equipo reconocen que la responsabilidad fue asignada colectivamente y no es la suma de medidas individuales.
  • Recompense. ¿La cultura y procesos de la empresa reconocen y recompensan a los equipos y el trabajo de equipo con la misma energía, entusiasmo en inversión que a los individuos? La recompensa es tanto un sustantivo como un verbo que los líderes deben reconocer, atribuir y asignar a los equipos.
  • Evaluar/analizar. Las tendencias y tecnologías en el ámbito de la auto cuantificación son importantes e impresionantes. Deben extenderse a la cuantificación de los equipos y el trabajo en equipo. Las organizaciones ricas en información tienden hacia formas innovadoras para medir qué tan bien trabajan las personas, tanto como equipo y como individuos. Las mejoras técnicas sobre cómo el reconocimiento y la atribución hacen más productivas los temas que se asignan al equipo están expandiéndose y, mejores medidas y análisis, transformarán las expectativas culturales y operacionales acerca de cómo las personas pueden trabajar juntas para crear nuevos valores.

“Lo que hace que los equipos –y el trabajo en equipo, funcionen va más allá del tiempo y los talentos de individuos comprometidos”.

“La recompensa es tanto un sustantivo como un verbo que los líderes deben reconocer, atribuir y asignar a los equipos”.

“Las mejoras técnicas sobre cómo el reconocimiento y la atribución hacen más productivas los temas que se asignan al equipo están expandiéndose”.

Las organizaciones que verdaderamente quieren que las personas trabajen mejor en conjunto necesitan reconocer explícitamente y acoger las relaciones productivas que elevan a los individuos que los conforman. Lo que hace que los equipos –y el trabajo en equipo, funcionen va más allá del tiempo y los talentos de individuos comprometidos, que alcanzan hacia un resultado deseado

Obtener los incentivos correctos y alinearlos apropiadamente requiere asumir que es necesario:

  • Reconocer. No dé por sentado la ayuda, la asistencia y el apoyo de los demás. Literal y figurativamente hágalas notar
  • Atribuir. Construya culturas de atribución a partir de la colaboración, coordinación, consulta y comunicación.
  • Asignar: Los integrantes del equipo reconocen que la responsabilidad fue asignada colectivamente y no es la suma de medidas individuales.
  • Recompense: La recompensa es tanto un sustantivo como un verbo que los líderes deben reconocer, atribuir y asignar a los equipos.

© 2017Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

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Reward Your Best Teams, Not Just Star Players

Discussing teamwork without identifying its incentives is akin to debating effective diets while ignoring willpower: The most important ingredient may be missing.

Organizations that truly want their people to work better together need to explicitly acknowledge and embrace the productive relationships that elevate the individuals who make them. What makes teams – and teamwork – work goes beyond the time and talents of committed individuals striving toward a desired outcome. People need to feel that the benefits of being team players measurably outweigh the perceived and real costs of compromise and self-sacrifice. That’s the incentive for taking incentives more seriously.

Getting the incentives right and appropriately aligned requires embracing the 5 A’s:

– Acknowledge. A recent ESPN documentary celebrating Dean Smith, the late North Carolina basketball coach whose teams won two national championships and an Olympic gold medal, highlighted the simple but powerful techniques he used to cultivate team esprit. Players who scored were expected to explicitly point to the last player who passed them the ball. Some scorers took it upon themselves to point to the last two teammates who assisted. Players on the bench were expected to stand up, applaud and welcome teammates coming off the floor for rest or a time-out. These seemingly trivial gestures, according to Smith’s players, were central to reinforcing the culture that one’s teammates deserved to be acknowledged for their contributions. Don’t take people’s assists, assistance and support for granted. Literally and figuratively point them out.

– Attribute. Organizations and enterprises that need teamwork to win don’t simply attribute success to stars, they build attribution cultures around collaboration, coordination, consultation and communication. The rise of social media both inside the company firewall and outside of it make both attribution and acknowledgement easier to do and share.

– Assign. When problems and opportunities arise, smart leaders and managers don’t just assign the best people to deal with them; they assign the best teams. Putting a bunch of people in a room and giving them a budget and deliverables doesn’t make a successful team any more than putting a bunch of cooks in a kitchen makes a Michelin restaurant. How will individual skills and talent complement each other? Will the whole prove consistently greater than the sum of its parts? Will teammates consistently and productively acknowledge and attribute each other’s contributions? Whether self-managed, coached, or led by an individual, teammates recognize that accountability is a collective assignment, not the sum of individual measures.

– Award. Does enterprise culture and process recognize and reward teams and teamwork with the same energy, enthusiasm, and investment as for individuals? Award is both noun and verb that leaders must acknowledge, attribute and assign to teams.

– Assess/Analyze. The trends and technologies around self-quantification are important and impressive. They must extend to team and teamwork quantification. The data-rich organization lends itself to innovative ways of measuring how well people work together both as teams and as collections of individuals. The opportunities to see how technical improvements in acknowledgement and attribution lead to more productive team assignments are expanding. Better team and teamwork metrics and analytics will transform cultural and operational expectations around how people can create new value together.

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