Ser filmado cambia el comportamiento

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El principal impacto de las cámaras corporales, las cámaras en los taxis y otras similares no es revivir el pasado, sino más bien cambiar el comportamiento presente y aquí le explicamos por qué.

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Desde que le dispararon a Michael Brown en Ferguson, Missouri, más de 154,000 personas han firmado una petición a la Casa Blanca para “demandar a todas las policías estatales, de condado y locales, que porten una cámara” para reducir la mala conducta. El público podría esperar que las cámaras eliminen el prejuicio en la interpretación del comportamiento policiaco. Si podemos ver lo que sucedió, -pensamos- sabremos quien actuó incorrectamente.

Pero eso no es lo que las investigaciones muestran. El video (particularmente las imágenes de una sola parte) no es un observador neutral que todo lo ve, como Howard Wasserman, profesor de leyes en la Florida International University, repetidamente lo ha señalado. El principal impacto de las cámaras corporales, las cámaras en los taxis y otras similares no es revivir el pasado, sino más bien cambiar el comportamiento presente.

Actuamos distinto cuando sabemos que estamos en cámara. Esto ciertamente puede ser algo bueno, como los investigadores encontraron en un experimento de campo con el departamento de policía de Rialto, California. En ese estudio, los incidentes que ocurrieron en los turnos sin cámaras tenían el doble de posibilidades de resultar en el uso de la fuerza. De hecho, cuando los oficiales portaron cámaras, todos los contactos físicos fueron iniciados por miembros del público, mientras que un 24% fue comenzado por los oficiales cuando estos no llevaban las cámaras.
Usted verá resultados similares –con un twist interesante- en un estudio de Lamar Pierce y sus co-autores, de la Washington University, que observaron el comportamiento de los empleados en casi 400 restaurantes de los Estados Unidos. Las cámaras corporales redujeron el robo por parte de los trabajadores en 22%, o aproximadamente 24 dólares semanales. Sin embargo, las cámaras tuvieron un impacto mucho mayor en la productividad y las ventas: en promedio, el ingreso total de las cuentas se elevó en 7% ($2,975 por semana), y el ingreso total por bebidas en un 10.5% ($927 por semana). Las propinas también se elevaron, un 0.3%.

Cuando el mayor monitoreo hizo más difícil que los trabajadores robaran dinero, los investigadores observaron que la gente redirigió sus esfuerzos hacia “incrementar las ventas y el servicio a los clientes, para recuperar un poco de esa pérdida.” Las respuestas positivas a las cámaras -mejorías en el desempeño, que beneficiaron tanto a los empleados como a sus patrones- fueron más substanciales que los comportamientos negativos que previnieron.

Entonces, quizá la verdadera ventaja de la vigilancia es el potencial de observar y recompensar el buen trabajo, no el impedir la mala conducta. Otras investigaciones sugieren esto mismo, un estudio del servicio de comida, por ejemplo, descubrió que los clientes del comedor percibieron un mayor esfuerzo de los empleados y valoraron más el servicio cuando podían observar a los trabajadores haciendo su labor (a través de software de video-conferencia en IPads). El efecto fue mutuo: los empleados se sintieron más apreciados y, a cambio, se esforzaron más, cuando tenían una vista clara de los consumidores. Completaron órdenes mucho más rápido y los consumidores reportaron mayor calidad en la comida. La transparencia recíproca creó un círculo virtuoso de retroalimentación, generando valor para ambos grupos.

Pero la transparencia también puede tener inesperadas consecuencias negativas: sabiendo que sus gerentes y otros evaluarán de cerca y penalizaran cualquier comportamiento cuestionable que sea grabado, los trabajadores tenderán a hacer solo lo que se espera de ellos, esclavizadamente adhiriéndose incluso a los protocolos más insignificantes. Esto ha sucedido en el trabajo de producción fabril, donde la transparencia excesiva ha frustrado tanto la creatividad como la productividad. Los trabajadores de las líneas de ensamblaje esconden fructíferos experimentos de ahorro de tiempo y entrenamiento cruzado para no tener que explicárselos a cualquiera que pudiera estar viendo.

“El principal impacto de las cámaras corporales, las cámaras en los taxis y otras similares no es revivir el pasado, sino más bien cambiar el comportamiento presente”.

“La transparencia recíproca creó un círculo virtuoso de retroalimentación, generando valor para ambos grupos”.

“La transparencia también puede tener inesperadas consecuencias negativas”.

El video (particularmente las imágenes de una sola parte) no es un observador neutral que todo lo ve. El principal impacto de las cámaras no es revivir el pasado, sino más bien cambiar el comportamiento presente.

Actuamos distinto cuando sabemos que estamos en cámara. La transparencia recíproca creó un círculo virtuoso de retroalimentación, generando valor.

Pero la transparencia también puede tener inesperadas consecuencias negativas: sabiendo que sus gerentes y otros evaluaran de cerca y penalizaran cualquier comportamiento cuestionable que sea grabado, los trabajadores tenderán a hacer solo lo que se espera de ellos, esclavizadamente adhiriéndose incluso a los protocolos más insignificantes.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Being Filmed Changes Behavior

Since the shooting of Michael Brown in Ferguson, Missouri, more than 154,000 people have signed a “We the People” petition to the White House to “require all state, county, and local police to wear a camera” to curb misconduct. The public may expect cameras to remove bias from interpretation of police behavior. If we can just see what happened, the thinking goes, we’ll know who was in the wrong.

But that’s not what the research shows. Video (particularly one-way footage) is not an all-seeing, neutral observer, as Florida International University law professor Howard Wasserman has repeatedly pointed out. The most significant impact of bodycams, taxicams and the like is not reliving the past but, rather, changing behavior in the present.

We act differently when we know we’re on camera.

That can certainly be a good thing, as researchers found in a field experiment with California’s Rialto Police Department. In that study, incidents occurring during shifts without cameras were twice as likely to result in the use of force. Indeed, when officers wore cameras, every physical contact was initiated by a member of the public, while 24% of physical contact was initiated by officers when they weren’t wearing the cameras.

You’ll see similar results – with an interesting twist – in a study by Washington University’s Lamar Pierce and his co-authors, who looked at employee behavior at almost 400 U.S. restaurants. Bodycams reduced restaurant employee theft by 22%, or about $24 per week. But the cameras actually had a much larger impact on productivity and sales: On average, total check revenue increased by 7% ($2,975 per week), and total drink revenue by 10.5% ($927 per week). Tips went up, too, by 0.3%.

When increased monitoring made it harder for workers to steal money, the researchers observed, people redirected their efforts toward “increasing sales and customer service in order to regain some of that loss.” The positive responses to the cameras – performance improvements that benefitted employees as well as their employers – were more substantial than the negative behaviors they prevented.

So perhaps the real upside of surveillance is the potential to spot and reward good work, not to deter bad conduct. Other research suggests that as well. A food-service study, for example, found that dining hall customers perceived greater employee effort and valued the service more when they could watch workers doing their jobs (through video-conferencing software on iPads). The effect was mutual: Employees felt more appreciated and, in turn, exerted greater effort when they had a clear view of customers. They completed orders much faster, and customers reported higher food quality. The reciprocal transparency created a positive feedback loop, generating value for both groups.

But transparency can also have an unintended negative consequence: Knowing that their managers and others will closely evaluate and penalize any questionable recorded behavior, workers are likely to do only what is expected of them, slavishly adhering to even the most picayune protocols. That’s what has happened in factory production work, where excessive transparency has thwarted both creativity and productivity. Assembly line workers hide fruitful time-saving and cross-training experiments to avoid having to explain them to anyone who might be watching.

(Ethan Bernstein is an assistant professor of business administration in the organizational behavior unit at Harvard Business School.)

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

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