Si su equipo concuerda en todo, trabajar juntos no tiene sentido

Si su equipo concuerda en todo, trabajar juntos no tiene sentido. Este artículo de Liane Davey publicado por Harvard Business Review presenta una manera de alentar el desacuerdo y el conflicto para impulsar al equipo.

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El lenguaje y el simbolismo del trabajo en equipo suele ser idílico: remeros en sincronía perfecta o aviones volando en formación cerrada. Sin embargo, esas versiones idealizadas del trabajo en grupo y la colaboración están volviendo impotentes a muchos equipos.

Lo que necesitamos es una colaboración donde la tensión mejore el valor de las ideas, exponga los riesgos inherentes en un plan y lleve a una mayor confianza entre los participantes. Como dijo Walter Lippmann, “donde todos piensan igual, nadie piensa mucho.” Para maximizar el beneficio de la colaboración, necesitan divergir antes de converger.

Desafortunadamente, nuestro desagrado por el conflicto está tan enraizado que alentar el desacuerdo requiere un esfuerzo significativo. He descubierto que tres técnicas específicas ayudan.

  • Primero, discutan los diferentes roles en el equipo y destaquen lo que cada uno aporta a la conversación. Si el equipo tiene la composición correcta, cada miembro estará peleando por algo singular. Hacen su trabajo al impulsar en diferentes direcciones, no al asentir. Al tomar el tiempo para normalizar las tensiones que ya sienten los colaboradores, los libera para que discrepen y luchen con fuerza por la mejor solución.
  • Segundo, use una herramienta de evaluación de estilo para destacar las diferencias en cuanto a las cosas a las que las personas le ponen atención. Además de las diferencias derivadas de sus roles, los integrantes del equipo tendrán perspectivas diferentes sobre un tema con base en sus personalidades. Ponga particular atención si tiene estilos que sean minoritarios en su equipo. Los integrantes con perspectivas minoritarias deben tener la responsabilidad de alzar la voz si el pensamiento del equipo se vuelve asimétrico.
  • Un tercer enfoque para alentar el conflicto productivo es definir reglas respecto a la discrepancia. Pídale a su equipo que defina los comportamientos que contribuyen a un conflicto productivo y aquellos que lo afectan. Cubra tanto territorio como sea posible, para darle a las personas una imagen clara de cuál es el comportamiento aceptable en su equipo.

Quizá también quiera definir procesos o roles que le ayudarán a tener conflictos más frecuentes o más efectivos. Algunos equipos tienen éxito con los Seis Sombreros para Pensar, de DeBono, que hacen que los miembros del equipo usen una perspectiva específica (por ejemplo, el sombrero blanco es lógico y basado en hechos; el sombrero negro es precavido y conservador; el sombrero verde es creativo y provocador) para dar nueva luz al tema que se analiza.

Un abogado del diablo también puede ser de mucha utilidad, si el rol se usa correctamente. El verdadero rol del abogado del diablo (originalmente, la persona nombrada por el Papa para contradecir la evidencia de santidad en el proceso de beatificación de la Iglesia Católica Romana) es cuestionar la veracidad de la evidencia y proponer explicaciones alternativas de lo que ha sucedido.

Incluso después de usar estas tres técnicas para cambiar la mentalidad de las personas acerca del conflicto, usted tiene que ir más allá. Si quiere crear conflictos en su equipo para generar mejores ideas, necesita hacer que el conflicto productivo sea una obligación. Usar estas técnicas será un buen comienzo.

“Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho. Para maximizar el beneficio de la colaboración, necesitan divergir antes de converger”.

“El verdadero rol del abogado del diablo es cuestionar la veracidad de la evidencia y proponer explicaciones alternativas de lo que ha sucedido”.

“Si quiere crear conflictos en su equipo para generar mejores ideas, necesita hacer que el conflicto productivo sea una obligación”.

El trabajo en equipo necesita una colaboración donde la tensión mejore el valor de las ideas, exponga los riesgos inherentes en un plan y lleve a una mayor confianza entre los participantes. Una manera de hacerlo es alentar el desacuerdo. He aquí 3 técnicas específicas:

  • Primero, discutan los diferentes roles en el equipo y destaquen lo que cada uno aporta a la conversación.
  • Segundo, use una herramienta de evaluación de estilo para destacar las diferencias en cuanto a las cosas a las que las personas le ponen atención.
  • Un tercer enfoque para alentar el conflicto productivo es definir reglas respecto a la discrepancia.

Otras técnicas también son: definir procesos o roles que le ayudarán a tener conflictos más frecuentes o más efectivos, Seis Sombreros para Pensar o un abogado del diablo.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

If Your Team Agrees on Everything, Working Together Is Pointless

The language and imagery of teamwork is often idyllic: rowers in perfect sync or planes flying in tight formation. But these idealized versions of teamwork and collaboration are making many teams impotent.

What we need is collaboration where tension improves the value of the ideas, exposes the risks inherent in a plan and leads to enhanced trust among the participants. As Walter Lippmann said, “Where all think alike, no one thinks very much.” To maximize the benefit of collaborating, you need to diverge before you converge.

Unfortunately, our distaste for conflict is so entrenched that encouraging disagreement takes significant effort. I find that three specific techniques help.

First, discuss the different roles in the team and highlight what each role brings to the conversation. If the team has the right composition, each member will be fighting for something unique. They are doing their jobs by advocating in different directions, not by acquiescing. By taking the time to normalize the tensions that collaborators already feel, you liberate them to disagree and fight hard for the best answer.

Second, use a style assessment tool to highlight differences in what people are paying attention to. In addition to differences stemming from their roles, team members will have different perspectives on an issue based on their personalities. Pay particular attention if you have styles that are in the minority on your team. Team members with minority perspectives should be given the responsibility to speak up if the team’s thinking becomes lopsided.

A third approach to encouraging productive conflict is to set ground rules around dissension. Ask your team to define the behaviors that contribute to productive conflict and those that detract from it. Cover as much territory as possible to give people a clear picture of what is acceptable behavior on your team.

You might also want to define processes or roles that will help you to have more frequent or more effective conflict. Some teams have success with DeBono’s Six Thinking Hats, which has team members use a specified perspective (for instance, white hat is logical and fact-based; black hat is cautious and conservative; green hat is creative and provocative) to shed new light on the issue at hand.

A devil’s advocate can also do a great service, if the role is used correctly. The true role of the devil’s advocate (originally, the person appointed by the pope to counter evidence of sainthood in the Roman Catholic beatification process) is to question the veracity of evidence and to propose alternate explanations for what has happened.

Even after using these three techniques to change people’s mindset about conflict, you have to go further. If you want to create conflict on your team to generate better ideas, you need to make productive conflict an obligation. Using these three techniques will be a good start.

 

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