Los costos y efectos de la desalineación de equipos de venta

Las compañías estadounidenses gastan más de $900 mil millones de dólares en sus fuerzas de ventas. Sin embargo, en promedio, las compañías consiguen sólo de un 50 a un 60% del desempeño financiero que prometen sus estrategias y predicciones de ventas. El problema es la desalineación.

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Las compañías estadounidenses gastan más de $900 mil millones de dólares en sus fuerzas de ventas. Es, por mucho, la parte más costosa de la ejecución de las estrategias en la mayoría de las firmas. Sin embargo, en promedio, las compañías consiguen sólo de un 50 a un 60% del desempeño financiero que prometen sus estrategias y predicciones de ventas. Además, más de la mitad de los ejecutivos dicen que su mayor desafío es asegurarse de que sus decisiones acerca de estrategia y ubicación de recursos estén alineadas con las estrategias de su compañía. Es demasiado dinero y esfuerzo desperdiciado.

Una evaluación de más de 700 profesionales de ventas y ejecutivos de alto nivel descubrió que el problema surge de las brechas en cuanto a percepciones, actitudes y flujos de información entre ejecutivos y representantes de ventas.

A los encuestados se les preguntó qué tan bien las direcciones estratégicas de las organizaciones se relacionan con los elementos críticos de sus enfoques de ventas: sus clientes objetivo, las tareas de venta generadas por las rutas de compra de sus consumidores, el tipo de vendedores más adecuado para desempeñarlas, la forma en que la firma organiza sus esfuerzos de ventas, y las interacciones requeridas para vender y entregar valor.

Emergió una tendencia general: los líderes de alto nivel tienen un mejor entendimiento de la dirección de la compañía que los representantes de ventas, pero están preocupados por no tener a los vendedores y procesos de venta correctos. Por su parte, los vendedores están confiados en sus habilidades para ejecutar, pero tienen poco entendimiento de las direcciones estratégicas de sus compañías. Cuando los líderes quieren hacer cambios, el desalineamiento genera un costoso ciclo.

Para alinearse, las compañías necesitan tratar las causas, no los síntomas. La buena planeación y el respaldo de los liderazgos es clave.

Considere a un gran proveedor de electricidad para hogares en un mercado donde la desregulación está reduciendo los ingresos y ganancias. Para alentar el crecimiento, la compañía se comprometió con una estrategia de diversificación de sus productos. Ello implica transformar a su fuerza de ventas. He aquí lo que hizo el equipo de líderes:

  • Enlazó la estrategia con comportamientos. El equipo identificó los comportamientos de venta que necesitaban abandonar y estableció un nuevo proceso y una serie de tareas de venta que necesitaban clarificarse.
  • Cambió el enfoque de entrenamiento. También se comprometió a dividir el entrenamiento durante una serie de semanas, permitiéndole a los vendedores aplicar gradualmente los comportamientos. Al mismo tiempo, los gerentes de ventas desarrollaron sus habilidades gerenciales para enfocarse en cómo los vendedores atienden a los clientes.
  • Modernizó las compensaciones y las evaluaciones de desempeño. Se ajustaron las comisiones, y se añadieron incentivos adicionales para recompensar a los representantes de ventas que demostraron los comportamientos necesarios para ejecutar la estrategia, en lugar de sólo premiar los resultados en cuanto a ingresos. Asimismo, el adherirse al proceso de ventas se añadió a las evaluaciones de los vendedores, y las revisiones fueron tomadas en serio como una herramienta de desarrollo.
  • Cambió los esfuerzos de reclutamiento y contratación. El mayor cambio de personal tuvo que ver con los gerentes de venta en la línea del frente. La compañía comenzó a evaluar a los gerentes potenciales con base en su habilidad para instruir y reforzar el proceso, además de su desempeño en las ventas.

“Cuando los líderes quieren hacer cambios, el desalineamiento genera un costoso ciclo”.

“Para alinearse, las compañías necesitan tratar las causas, no los síntomas. La buena planeación y el respaldo de los liderazgos es clave”.

“Para alentar el crecimiento, la compañía se comprometió con una estrategia de diversificación de sus productos”.

Una evaluación de más de 700 profesionales de ventas y ejecutivos de alto nivel descubrió que el problema surge de las brechas en cuanto a percepciones, actitudes y flujos de información entre ejecutivos y representantes de ventas. Para alentar el crecimiento, la compañía se comprometió con una estrategia de diversificación de sus productos. Ello implica transformar a su fuerza de ventas. He aquí lo que hizo el equipo de líderes:

  • Enlazó la estrategia con comportamientos.
  • Cambió el enfoque de entrenamiento.
  • Modernizó las compensaciones y las evaluaciones de desempeño.
  • Cambió los esfuerzos de reclutamiento y contratación.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Find the Right Metrics for Your Sales Team

Today’s sales technologies enable companies to measure almost anything, which leads many managers to try to measure everything. As a consequence, managers don’t have a clear sense of what is really driving sales in their business, while salespeople, who are inundated with dozens of metrics, get lost in the day-to-day noise. The result is poor management of what matters.

The challenge is to decide on the right metrics. Wins are the most common metric used across sales roles and industries. But a closed deal is an outcome and a lagging indicator; it can’t be used by the salesperson or sales manager to improve future outcomes.

This is why leading indicators such as demos, web registrations, calls or C-suite-level meetings are often more instructive. They offer real-time feedback on whether salespeople are spending their time and efforts in the best way. If salespeople are behind on a key indicator, for example, they and their managers can change behavior to increase the probability of success.

In order to improve sales outcomes and clarify the relevant sales key performance indicators in your business, you need to deconstruct your sales funnel, from identifying and qualifying opportunities to advancing and closing the deal. This is essential to clarifying key metrics and performance management practices, including sales incentives.

Finding the right metrics isn’t the end of the story. Selling is about behaviors, not just analyses, and making sure that salespeople align their behaviors with those metrics is an ongoing process. Performance reviews can help, if they’re done right.

 

Unfortunately, reviews are typically underutilized levers for influencing behavior in most organizations. Busy sales managers tend to treat them as cursory, after-the-fact discussions about quota attainment and compensation, not coaching about going-forward behaviors. Clarifying leading indicators can make a difference, because the salesperson then knows the behaviors they need to change in order to improve performance.

Conversations between managers and salespeople reflected in accessible reports and personalized score cards empower reps to know where they stand and where to focus. They allow sales managers to provide feedback about behaviors, not just intentions. Beyond individual coaching, moreover, relevant leading indicators can also spur more systemic means for generating proactive selling behaviors.

These steps are within a company’s internal circle of influence, not in the less controllable external market environment. But exercising that influence requires managers who know what metrics count and who can then translate data into relevant selling behaviors.