¿Cuál es la clase correcta de bono para motivar a su fuerza de ventas?

LLas compañías típicamente recompensan a su fuerza de ventas con una combinación de salario, comisiones y bonos, pero los ejecutivos no saben qué incentivos brindan la mejor motivación. En este artículo le presentamos una nueva perspectiva.


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Las compañías típicamente recompensan a su fuerza de ventas con una combinación de salario, comisiones y bonos, pero los ejecutivos no saben qué incentivos brindan la mejor motivación. Por ejemplo, ¿los bonos deberían estar enlazados a cuotas, o deberían otorgarse incondicionalmente? Con un sistema de cuotas, ¿sería mejor usar los bonos como recompensa (dándoselos a aquellos que cumplen o superan sus cuotas) o como castigo (quitándoselo a quienes no logren cumplirlas)?

Para investigar, realizamos un experimento en una gran empresa de la India, que fabrica y vende bienes de consumo. La fuerza de ventas de la firma abarca a más de 5 mil personas, que son responsables de vender múltiples líneas de producto. En el experimento, realizado en un periodo de 6 meses en cuatro ciudades, asignamos diferentes esquemas de bonos a 80 vendedores de tiempo completo. Estos bonos eran substanciales, representando cerca del 27% del salario mensual de un vendedor promedio en la compañía.

Asignamos a los vendedores a diferentes grupos de bono. Algunos recibieron bonos condicionales, vinculados a las cuotas de ventas bajo tres tratamientos: estándar, punitivo y real-punitivo. En el estándar, le dimos un bono a los vendedores que alcanzaron una cuota de ventas semanales 20% superior a lo que previamente habían vendido. El tratamiento punitivo era idéntico, excepto por el encuadre: le dijimos a los vendedores que no recibir el bono era un castigo por no alcanzar sus metas. Finalmente, en el tratamiento real-punitivo, los bonos se entregaron al inicio de la semana y después se le retiraron a quienes no cumplieron su cuota.

Algunas personas recibieron bonos incondicionales, otorgados sin importar su desempeño en las ventas. La meta era alentar reciprocidad, de forma que los vendedores incrementaran su esfuerzo en gratitud de que la firma los recompensara con una compensación extra. Estos bonos se distribuyeron bajo dos tratamientos: retrasado e inmediato. En el tratamiento retrasado, los vendedores fueron informados del bono al inicio de la semana y se les pagó a final de la semana. En el inmediato, a los vendedores se les informó y otorgó el bono simultáneamente, a principio de la semana.

Los bonos condicionales fueron, en promedio, más del doble de efectivos que los incondicionales. De hecho, la compensación condicional resultó en un incremento de aproximadamente 24% en las ventas. Sin embargo, curiosamente, encontramos pocos datos de diferencia entre los tratamientos estándar y punitivo. Esto contradice la teoría de la aversión a la pérdida, que estipula que el deseo de las personas de evitar una pérdida es mayor que su deseo de lograr una ganancia equivalente. Nuestros resultados también indicaron que un bono condicional podría potencialmente desmotivar a las personas con el paso del tiempo: su desempeño era más elevado durante las semanas de bono, pero menor en las semanas posteriores a este. Esto es consistente con la investigación conductual, que ha descubierto que demasiada motivación extrínseca podría provocar un decremento en la motivación intrínseca.

Los bonos incondicionales sólo fueron efectivos cuando se distribuyeron como una recompensa retrasada. Otorgarles bonos a los vendedores al inicio del periodo de ventas no tuvo un efecto significativo en su desempeño. Podría ser que, incluso aunque se les afirmó lo contrario, los vendedores consideraron el bono inmediato como recompensa por el desempeño previo, en lugar de como una recompensa por el desempeño futuro. Otro resultado interesante fue que la efectividad de los bonos retrasados pareció disminuir cuando la recompensa se repitió con el paso del tiempo: Hacia el final del experimento el efecto se volvió marginal.

También investigamos cómo los diversos tipos de bonos podrían afectar a distintas personas. Por ejemplo, los bonos incondicionales tendieron a ser más efectivos con vendedores que tenían un mayor desempeño base, lo que respalda la idea de que las personas de alto desempeño generalmente tienen más buena voluntad hacia la compañía y tienden a retribuirla incrementando su esfuerzo de ventas. En contraste, los bonos condicionales fueron igualmente efectivos en todos los niveles de desempeño.

Nuestros resultados tienen implicaciones para las compañías que tratan de dirigir con mayor efectividad a sus vendedores. En general, los costos de la fuerza de ventas suelen representar la mayor inversión de una organización, promediando cerca de un 10% de los ingresos de venta y casi un 40% en los mercados de negocio a negocio. Por ende, las compañías harían bien en entender la mejor forma de motivar a sus vendedores.

Desafortunadamente, los ejecutivos suelen tomar decisiones sobre la compensación a la fuerza de ventas con base en el instinto y prácticas previas, no en información. Antes de nuestro experimento, el jefe de ventas de campo y muchos gerentes regionales de la firma hindú predecían que el enfoque real-punitivo sería el más efectivo, sin embargo nuestros resultados indicaron que no era más efectivo que otras compensaciones condicionadas.

“Esto es consistente con la investigación conductual, que ha descubierto que demasiada motivación extrínseca podría provocar un decremento en la motivación intrínseca”.

“Otorgarles bonos a los vendedores al inicio del periodo de ventas no tuvo un efecto significativo en su desempeño”.

“En contraste, los bonos condicionales fueron igualmente efectivos en todos los niveles de desempeño”.

¿Los bonos deberían estar enlazados a cuotas, o deberían otorgarse incondicionalmente?

Para investigar, realizamos un experimento en una gran empresa de la India, que fabrica y vende bienes de consumo. Asignamos a los vendedores a diferentes grupos de bono. Algunos recibieron bonos condicionales, vinculados a las cuotas de ventas bajo tres tratamientos: estándar, punitivo y real-punitivo. En el estándar, le dimos un bono a los vendedores que alcanzaron una cuota de ventas semanales 20% superior a lo que previamente habían vendido.

Finalmente, en el tratamiento real-punitivo, los bonos se entregaron al inicio de la semana y después se le retiraron a quienes no cumplieron su cuota. Algunas personas recibieron bonos incondicionales, otorgados sin importar su desempeño en las ventas. Estos bonos se distribuyeron bajo dos tratamientos: retrasado e inmediato.

En el tratamiento retrasado, los vendedores fueron informados del bono al inicio de la semana y se les pagó a final de la semana. En el inmediato, a los vendedores se les informó y otorgó el bono simultáneamente, a principio de la semana. Los bonos condicionales fueron, en promedio, más del doble de efectivos que los incondicionales. Los bonos incondicionales sólo fueron efectivos cuando se distribuyeron como una recompensa retrasada.

Otro resultado interesante fue que la efectividad de los bonos retrasados pareció disminuir cuando la recompensa se repitió con el paso del tiempo: Hacia el final del experimento el efecto se volvió marginal.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What’s the Right Kind of Bonus to Motivate Your Sales Force?

Companies typically compensate their sales force with a combination of salary, commission and bonuses, but executives often don’t know which incentives provide the best motivation. For example, should bonuses be tied to quotas, or should they be given unconditionally? With a quota system, would it be better to use bonuses as a reward (giving them to those who meet or surpass their quotas) or as punishment (taking them from those who fail to meet their quotas)?

To investigate, we conducted an experiment at a large Indian company that manufactures and sells consumer goods. The firm’s sales force comprises over 5,000 people who are responsible for selling multiple product lines. In the experiment, conducted over a six-month period in four cities, we assigned different weekly bonus schemes to 80 full-time salespeople. These bonuses were substantial, representing about 27% of the monthly wage of an average salesperson at the company.

We assigned the salespeople to different bonus groups. Some received conditional bonuses, which we tied to sales quotas under three treatments: standard, punitive and real-punitive. In the standard treatment, we gave a bonus to salespeople who achieved a weekly sales quota that was 20% higher than what they had previously sold. The punitive treatment was identical except for the framing: We told salespeople that failing to receive a bonus was a penalty for failing to achieve their quotas. And in the real-punitive treatment, bonuses were awarded at the start of the week but then withdrawn from those who didn’t meet their quotas.

Some people received unconditional bonuses, which were given regardless of sales performance. The goal was to encourage reciprocity, whereby salespeople would increase their effort in appreciation for the firm rewarding them with extra compensation. These bonuses were distributed under two treatments: delayed and immediate. In the delayed treatment, salespeople learned about the bonuses at the beginning of the week and were paid at the end of the week. In the immediate treatment, salespeople were simultaneously informed of and awarded the bonus at the start of the week.

The conditional bonuses were, on average, more than twice as effective as the unconditional bonuses. In fact, such conditional compensation resulted in a sales increase of approximately 24%. But, interestingly, we found little evidence of a difference between the standard and punitive treatments. This runs counter to loss-aversion theory, which stipulates that people’s desire to avoid a loss is stronger than their desire to attain an equivalent gain. Our results also indicated that a conditional bonus could potentially demotivate salespeople over time: Their performance was higher during the weeks of a bonus treatment but lower in the weeks after a bonus treatment. This is consistent with behavioral research that has found that too much extrinsic motivation may lead to a decrease in intrinsic motivation.

The unconditional bonuses were effective only when they were distributed as a delayed reward. Awarding salespeople with bonuses at the start of a sales period had no significant effect on their performance. It could be that, even though they were told otherwise, the salespeople considered the immediate bonus to be compensation for their past performance, instead of a reward for future performance. Another interesting result was that the effectiveness of the delayed bonuses appeared to diminish when the reward was repeated over time: The effect became marginal toward the end of the experiment.

We also investigated how the various types of bonuses might affect different people. For example, the unconditional bonuses tended to be more effective for salespeople with a higher base performance, which supports the idea that high performers generally have more goodwill toward the company and are more likely to reciprocate by increasing their selling effort. In contrast, the conditional bonuses were equally effective across all types of performers.

Our results have implications for companies trying to manage their salespeople more effectively. In general, sales force costs often represent an organization’s largest investment, averaging about 10% of sales revenues, and up to 40% in business-to-business markets. As such, companies would do well to understand how best to motivate their salespeople.

Unfortunately, executives often make decisions about sales force compensation based on their gut feelings and past practices, not on data. Before our experiment, the head of field sales and many regional managers of the Indian firm predicted that the real-punitive approach would be the most effective. Yet our results indicated that it was no more effective than the other conditional compensations.

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