Lo que los modelos de negocio por subscripción significan para los equipos de ventas

A lo largo de la industria tecnológica, los modelos de ventas por subscripción están creciendo en popularidad. La tendencia está teniendo un gran impacto en las fuerzas de ventas. La tendencia de ventas de subscripción dentro de la computación en la nube y muchas otras industrias significa que más compañías enfrentan un dilema clásico de administración de ventas.

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A lo largo de la industria tecnológica, los modelos de ventas por subscripción están creciendo en popularidad. La tendencia está teniendo un gran impacto en las fuerzas de ventas. Por ejemplo, una compañía de software empresarial recientemente pasó de vender software personalizado como un producto de compra única a vender subscripciones mensuales de software-como-producto. Los vendedores de la compañía estaban acostumbrados a buscar nuevos clientes, cerrar grandes tratos y moverse al siguiente prospecto. Ahora también tenían que cultivar relaciones permanentes con los clientes, para asegurar que los contratos sean renovados, además de buscar nuevas oportunidades para expandir el negocio. Conforme las actividades de manejo de las cuentas existentes consumían cada vez más tiempo de ventas, disminuyó la adquisición de nuevos clientes — al igual que el crecimiento de los ingresos de la compañía.

La tendencia de ventas de subscripción dentro de la computación en la nube y muchas otras industrias significa que más compañías enfrentan un dilema clásico de administración de ventas: ¿Debería el mismo vendedor ser responsable de adquirir y manejar las cuentas, o es mejor tener un rol para descubrir y cerrar nuevas cuentas, y otro rol para para retener y ampliar el negocio con las cuentas actuales?

Los pros y contras de un rol único de ventas

Hay muchas ventajas de que el mismo vendedor adquiera y maneje la relación con una cuenta.

Alienta el enfoque en el cliente y la responsabilidad. No hay duda de quién es responsable de cada consumidor.

A los consumidores les gusta. No se decepcionan de ya no poder trabajar con su vendedor original.

A la mayoría de los vendedores les gusta. Los motiva la cultura emprendedora que acompaña el ser responsable de los clientes que traen a la empresa.

Es eficiente. Los vendedores trabajan territorios más pequeños y pueden vivir más cerca de sus clientes. Además, no hay malos entendidos o errores que pueden ocurrir cuando la responsabilidad respecto al cliente pasa de un vendedor a otro.

Las ventas por subscripción requieren que los vendedores dividan su tiempo entre multitud de diversas actividades de venta para adquirir clientes y apoyarlos en sus necesidades regulares. Muchas veces, el ancho de banda de los vendedores es desafiado y comienzan a descuidar actividades estratégicamente importantes. Gravitan hacia el trabajo fácil (por ejemplo, apoyar a los amigos y la familia) o el trabajo urgente (por ejemplo, apagar incendios para los clientes exigentes). El difícil e importante trabajo del desarrollo de negocios queda corto.

En algunos casos, el entrenamiento, incentivos y manejo del desempeño pueden redirigir el esfuerzo de ventas hacia actividades estratégicas y permitir el éxito de un rol único de ventas. Sin embargo, si estos enfoques no funcionan o resultan solo parcialmente efectivos, es momento de dividir el rol de ventas.

Los pros y contras de dos roles

Tener dos roles de ventas, uno para adquirir cuentas y otro para manejarlas, tiene muchas ventajas.

Los vendedores son más efectivos. Puede seleccionar vendedores cuya personalidad se adapte a cada rol. Los miembros del equipo que sean persistentes e independientes y amen trabajar en red pueden tomar los roles de adquisición de cuentas. Aquellos que sean más pacientes, colaborativos y enfocados en ganarse la lealtad pueden convertirse en gerentes de cuenta. Además, con dos roles de ventas puede entrenar y desarrollar a los empleados en una serie más enfocada de competencias, permitiéndoles brindarles un mayor conocimiento a los consumidores.

Usted controla directamente la ubicación del esfuerzo de ventas. Si quiere que se dedique más tiempo de ventas al desarrollo de nuevos negocios, simplemente ponga a más personas en rol de adquisición de cuentas. Por el contrario, aunque cuando hay un solo rol de ventas puede influir con entrenamiento, incentivos y manejo del desempeño, esas estrategias no tienen el éxito asegurado.

Puede impulsar la eficiencia usando ventas internas. Muchas veces, el trabajo necesario para respaldar y mantener consumidores puede realizarse a distancia, usando video y chat de texto. Al asignarle la responsabilidad del manejo de ventas a un rol menos costoso de ventas internas (particularmente en el caso de cuentas en ubicaciones geográficamente remotas), puede lograr ahorros substanciales con una pequeña o inexistente pérdida de efectividad.

Junto con los beneficios, un modelo dual de ventas crea algún estrés y desafíos que deben administrarse para que el modelo opere exitosamente. Se requiere esfuerzo continuo para asegurar transferencias de la responsabilidad respecto a las cuentas en forma eficiente, efectiva y enfocada en el cliente. Los requerimientos incluyen:

Definir cómo y cuándo debe ocurrir el traspaso. Identificar los pasos necesarios para la transición y qué rol de ventas es responsable por cada uno de ellos ayuda a asegurar que nada se pierda en el salto. La mayoría de las empresas definen guías respecto a qué momento el gerente de cuenta debería tomar el control. Por ejemplo, la transferencia podría suceder inmediatamente después de la venta inicial, de seis a doce meses más tarde o una vez que la oportunidad de la cuenta está bien penetrada (digamos 40% o más). Dichas guías necesitan flexibilidad. Algunas divisiones de una cuenta podrían ya estar penetradas, mientras que otras quizá mantengan potencial de crecimiento. Las guías deben referirse a estas áreas grises. Si el traspaso toma tiempo, quizá quiera que la persona de adquisición de cuentas comparta incentivos con el gerente de cuenta durante un periodo breve.

Asegurar que los consumidores perciban valor en la transición. Los consumidores que se han vuelto dependientes del vendedor con quien trabajaron inicialmente necesitan saber que la transición está alineada con sus intereses. Una estrategia consiste en hacer que el gerente de cuenta se involucre durante la fase de implementación de la solución para el cliente. De esa forma los consumidores pueden conocerlo y tendrán la confianza de quedar en buenas manos. Gerentes de cuenta talentosos, bien entrenados y motivados serán capaces de tener éxito en la transición.

Crear sistemas y procesos para capturar y compartir información de los clientes. Los consumidores no tendrían que “entrenar” al gerente de cuenta que queda a cargo. Los sistemas de manejo de relaciones con los clientes pueden organizar los datos clave de los consumidores y asegurarse de que no se pierda información durante la transición.

Sincronizar las responsabilidades de la adquisición y del manejo de cuentas. Las eficiencias de coordinación y el trabajo en equipo se alientan cuando cada persona en adquisición de cuentas trabaja consistentemente con el mismo gerente de cuentas.

Al dividir el rol de ventas en el momento adecuado y manejar los desafíos constantes, puede retener y hacer que crezca un negocio de ventas por subscripción.

“La tendencia de ventas de subscripción dentro de la computación en la nube y muchas otras industrias significa que más compañías enfrentan un dilema clásico de administración de ventas”.

“Muchas veces, el trabajo necesario para respaldar y mantener consumidores puede realizarse a distancia, usando video y chat de texto”.

“Una estrategia consiste en hacer que el gerente de cuenta se involucre durante la fase de implementación de la solución para el cliente”.

Los pros y contras de un rol único de ventas

  • Alienta el enfoque en el cliente y la responsabilidad.
  • A los consumidores les gusta.
  • A la mayoría de los vendedores les gusta.
  • Es eficiente.
  • En algunos casos, el entrenamiento, incentivos y manejo del desempeño pueden redirigir el esfuerzo de ventas hacia actividades estratégicas y permitir el éxito de un rol único de ventas.

Los pros y contras de dos roles

  • Tener dos roles de ventas, uno para adquirir cuentas y otro para manejarlas, tiene muchas ventajas.
  • Los vendedores son más efectivos.
  • Usted controla directamente la ubicación del esfuerzo de ventas.
  • Puede impulsar la eficiencia usando ventas internas.
  • Junto con los beneficios, un modelo dual de ventas crea algún estrés y desafíos que deben administrarse para que el modelo opere exitosamente.
  • Los requerimientos incluyen:
  • Definir cómo y cuándo debe ocurrir el traspaso.
  • Asegurar que los consumidores perciban valor en la transición.
  • Crear sistemas y procesos para capturar y compartir información de los clientes.
  • Sincronizar las responsabilidades de la adquisición y del manejo de cuentas.
  • Al dividir el rol de ventas en el momento adecuado y manejar los desafíos constantes, puede retener y hacer que crezca un negocio de ventas por subscripción.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What Subscription Business Models Mean for Sales Teams

Across the technology industry, subscription sales models are growing in popularity. The trend is having a big impact on sales forces. For example, an enterprise software company recently transitioned from selling custom software as a one-time product to selling monthly software-as-a-service subscriptions. The company’s salespeople were used to seeking out new customers, closing big deals and then moving on to the next prospect. Now they also had to cultivate ongoing customer relationships to ensure contracts got renewed, in addition to seeking out opportunities to expand business. As ongoing account management activities consumed more and more sales time, new customer acquisition slowed down — and the company’s revenue growth began slowing, too.

The subscription sales trend in cloud computing and many other industries means more companies are facing a classic sales management dilemma: Should the same salesperson be responsible for both account acquisition and account management? Or is it better to have one role for finding and closing deals with new accounts, and another role for retaining and growing business with current accounts?

THE PROS AND CONS OF A SINGLE SALES ROLE

There are several advantages to having one salesperson who both acquires an account and manages the ongoing relationship with that account.

— It encourages customer focus and accountability. There is no question of who is responsible for each customer.

— Customers like it. They are not disappointed when they can no longer work with their original salesperson.

— Most salespeople like it. They are motivated by the entrepreneurial culture that comes with being responsible for the customers they bring in.

— It’s efficient. Salespeople work smaller territories and can live closer to their customers. Also, there are no miscommunications or errors that can occur when handing off customer responsibility from one salesperson to another.

Subscription sales require salespeople to divide their time among many diverse sales activities in order to both acquire customers and support their ongoing needs. Often, salespeople’s mental bandwidth gets challenged and they start neglecting strategically important activities. They gravitate toward easy work (e.g., supporting friends and family) or urgent work (e.g., putting out fires for demanding customers). The difficult and important work of business development gets shortchanged.

In some cases, training, incentives and performance management can redirect sales effort to strategic activities and enable success within a single sales role. But if those approaches don’t work or are only partially effective, it’s likely time to split the sales role.

THE PROS AND CONS OF TWO ROLES

Having two sales roles — one for account acquisition and another for account management — has several advantages.

— Salespeople are more effective. You can select salespeople whose personality matches each role. Team members who are persistent and independent and love to network can take account acquisition roles. Those who are more patient, collaborative and focused on gaining loyalty can become account managers. In addition, with two sales roles you can train and develop employees on a more focused set of competencies, allowing them to bring deeper expertise to customers.

— You directly control sales effort allocation. If you want more sales time devoted to new business development, you simply put more people in account acquisition roles. With a single sales role, you can influence sales effort allocation with training, incentives and performance management, but such strategies are not guaranteed to be successful.

— You can drive efficiency by using inside sales. Often, the work required to support and retain customers can be performed remotely using video and text chat. By assigning account management responsibility to a less-expensive inside sales role (particularly for those accounts in geographically remote locations), you can drive substantial cost savings with little or no loss in effectiveness.

Along with the benefits, a dual sales model creates some stresses and challenges that must be managed for the model to operate successfully. Continuing effort is required to ensure efficient, effective and customer-focused transfers of account responsibility from one salesperson to another. Requirements include:

— Defining how and when the handoff should occur. Specifying the transition steps required and which sales role is responsible for each step helps ensure that nothing falls through the cracks. Most companies set guidelines for when an account manager should take over. For example, the transfer might occur right after the initial sale, six to 12 months after the sale or once the account’s opportunity is well penetrated (say 40% or more). Such guidelines need flexibility. Some divisions of an account may already be penetrated while others may still have growth potential. Guidelines must address these gray areas. If the handoff takes time, you may want the account acquisition person to share incentives with the account manager for a brief period.

— Ensuring customers see value in the transition. Customers who have become dependent on the salesperson they initially worked with need to know the transition is aligned with their best interests. One strategy is to get the account manager involved during the implementation phase of the customer solution. That way customers get to know the account manager and can be confident that they will be in good hands. Well-trained, talented and motivated account managers will be able to succeed in the transition.

— Creating systems and processes for capturing and sharing customer information. Customers shouldn’t have to “train” the account manager taking over. Customer relationship management systems can organize key customer data and ensure that no information is lost in transition.

— Synchronizing account acquisition and account manager responsibilities. Coordination efficiencies and teamwork are encouraged when each account acquisition person works consistently with the same account manager.

By splitting the sales role at the right time and then managing the ongoing challenges, you can retain and grow a subscription sales business.

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