Tesla muestra que las tradicionales mediciones empresariales están desactualizadas

Elon Musk está teniendo un buen momento. Su compañía, Tesla, acaba de entregar su primer Model 3, el auto accesible que imaginó hace una década. Básicamente lo logró. El Model 3 debutó con excelentes críticas y una lista de espera de varios años. Sin embargo, abunda la confusión respecto al lugar de Tesla en el mercado.

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Elon Musk está teniendo un buen momento. Su compañía, Tesla, acaba de entregar su primer Model 3, el auto accesible que imaginó hace una década. Musk quería construir un auto deportivo, y a continuación crear una versión más barata y con cero emisiones. Básicamente lo logró. El Model 3 debutó con excelentes críticas y una lista de espera de varios años.

Sin embargo, abunda la confusión respecto al lugar de Tesla en el mercado. Respecto a la compañía hay prácticamente el mismo número de calificaciones de comprar, mantener y vender, lo que significa que Wall Street no tiene idea de lo que está pasando. Cuando la compañía anunció recientemente que estaba reuniendo $1.5 mil millones de dólares en deuda, los accionistas mayoritariamente bostezaron. La habilidad de Tesla para sorprender ha dejado a los analistas preguntándose si es que alguna vez deberían apostar en contra de Musk.

La confusión respecto a una compañía como Tesla se deriva de mediciones empresariales anticuadas, que pueden crear exceso de confianza o subestimación. Medidas clásicas, como la penetración y participación de mercado, están ocasionando que omitamos oportunidades y amenazas. Alguien como Musk es un creador de categoría — no depende de innovación incremental, sino que cambia las reglas por completo. En ese entorno, los modos establecidos de medición simplemente no funcionan.

No necesitamos tirar todas las clásicas mediciones empresariales, pero deberíamos reconocer sus fallas y complementarlas con nuevas medidas. He aquí algunas de las áreas que están listas para el cambio:

La participación de mercado es una de las mediciones empresariales más usadas, y mal usadas. En mayo, Forbes trató de apagar el entusiasmo de Tesla con el hecho de que Renault-Nissan encabezó el mercado global de vehículos eléctricos en el primer trimestre de 2017, con 1.5 veces más unidades que Tesla. Sin embargo, Tesla recientemente dijo que sus márgenes brutos en el Model 3 podrían alcanzar 25% en 2018, lo que es comparable al Model S y el Model X, y casi el doble de los márgenes brutos de Ford Motor Co. y General Motors Co. El porcentaje de ganancia es más útil que el porcentaje de unidades en este escenario.

Sin embargo, el porcentaje de ganancias también tiene dos problemas fundamentales: se enfoca en lo que sucedió, en lugar de en lo que sucederá, y toma en cuenta su desempeño o el de su competencia, en lugar de hacia a dónde se dirige el mercado.

El mayor problema es la definición de “mercado.” Algunos definen el mercado de Tesla como vehículos eléctricos. Sin embargo, otros incluyen el mercado de grandes vehículos de lujo, donde el Model S está superando en ventas a Mercedes, BMW y Porsche combinados. El “ludicrous model” de Tesla (en el que va de cero a 60 mph en 2.5 segundos) ha recibido mucha atención, ¿pero ¿qué pasa con el “modo campista” de Tesla? Este no es una prestación oficial, sino un novedoso uso que los súper consumidores de Tesla han descubierto, creando una subcultura de acampar en Teslas. Ello se debe a que los asientos se bajan, hay un toldo de vidrio y el Model 3 puede mantener una temperatura confortable durante toda la noche con sólo 7% de la batería. Cuando los creadores de categorías borran las líneas tradicionales, las mediciones antiguas no funcionarán bien y es fácil quedar con un punto ciego. La solución es mejorar las medidas de participación de mercado con datos de participación en el crecimiento.

La penetración de mercado -el porcentaje del mercado que compra su producto- es otra medición ampliamente usada, pero engañosa. Si ésta es baja, las suposición es que más personas en el mercado pueden comprar sus productos, mientras que los negocios con alta penetración de mercado están en riesgo de ser considerados como agotados. El problema es que la penetración de mercado suele subestimarse. Esto crea complacencia, y los líderes omiten oportunidades.

Para los creadores de categorías, el tema de la subestimación es incluso más claro. La penetración del mercado de Tesla en cuanto a vehículos eléctricos es una cosa, pero si añade vehículos de lujo, el mercado de campistas y otros, el mercado se vuelve más grande. ¿También podemos añadir a personas que usan hoteles económicos? ¿Qué tal acerca de los consumidores en el mercado de “staycation” (vacaciones en casa)? La oportunidad para Tesla es mucho más grande de lo que la gente cree.

Incluso para situaciones que no crean categorías, las estimaciones de penetración de mercado seguramente son incorrectas. La mayoría de la penetración se calcula a partir de proveedores de datos que reúnen información de transacciones. Sin embargo, esto no ayuda a estimar el mercado potencial o el potencial de crecimiento de un mercado. ¿Por qué? La información de transacciones le dice lo que la gente compró, no lo que quieren -y las ventas no son iguales que la demanda.

Segundo, la penetración de mercado se mide a nivel de hogares, no de individuos. La razón por la que Netflix permite que múltiples usuarios por hogar usen una cuenta, pero les pide perfiles separados es que la información sobre los individuos es valiosa. Las marcas que han alcanzado más del 50% de los hogares podrían descubrir que su penetración individual es mucho más baja.

Sugiero convertir la penetración de mercado en la “penetración de problemas”. ¿Qué porcentaje de sus consumidores o clientes potenciales, que tienen un problema o necesidad relacionada con su producto, la han atendido? Esto cambia el enfoque, de lo que hacemos al problema que los consumidores quieren resolver. Demasiadas compañías no entienden plenamente qué problema está tratando de resolver su producto o categoría. A continuación, necesitamos medir cuántas personas están satisfechas con su solución para el problema. Esta es la medición más certera del mercado potencial y de cómo puede crecer. Por ejemplo, usted podría decir que 90 millones de hogares tienen una cafetera, así que no hay mucho espacio. Sin embargo, Starbucks, Keurig y Nespresso han mostrado que mi problema no es obtener una tasa de café, sino obtener mí taza ideal de café, cuándo y cómo la quiero.

“El problema es que la penetración de mercado suele subestimarse. Esto crea complacencia, y los líderes omiten oportunidades”.

“La mayoría de la penetración se calcula a partir de proveedores de datos que reúnen información de transacciones”.

“Necesitamos medir cuántas personas están satisfechas con su solución para el problema”.

La confusión respecto a una compañía como Tesla se deriva de mediciones empresariales anticuadas, que pueden crear exceso de confianza o subestimación. Medidas clásicas, como la penetración y participación de mercado, están ocasionando que omitamos oportunidades y amenazas.

No necesitamos tirar todas las clásicas mediciones empresariales, pero deberíamos reconocer sus fallas y complementarlas con nuevas medidas. He aquí algunas de las áreas que están listas para el cambio:

  • La participación de mercado es una de las mediciones empresariales más usadas, y mal usadas.
  • El porcentaje de ganancias también tiene dos problemas fundamentales: se enfoca en lo que sucedió, en lugar de en lo que sucederá, y toma en cuenta su desempeño o el de su competencia, en lugar de hacía a dónde se dirige el mercado.
  • La penetración de mercado es otra medición ampliamente usada, pero engañosa. La penetración de mercado se mide a nivel de hogares, no de individuos.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Tesla Shows How Traditional Business Metrics Are Outdated

Elon Musk is having a moment. His company, Tesla, just delivered its first Model 3, the affordable car that he envisioned over a decade ago. Musk wanted to build a sports car, then create a more affordable version with zero emissions. He’s basically there. The Model 3 debuted to rave reviews and has a multiyear waitlist.

And yet confusion abounds over Tesla’s place in the market. There are roughly the same number of buy, hold and sell ratings on the company, which means Wall Street has no idea what’s going on. When the company recently announced that it was raising $1.5 billion in debt, stockholders mostly yawned. Tesla’s ability to surprise has left analysts wondering whether they should ever bet against Musk.

 

The confusion over a company like Tesla stems from outdated business metrics that can create overconfidence or underestimation. Classic metrics like market penetration and market share are causing us to miss opportunities and threats. Someone like Musk is a category creator — he doesn’t rely on incremental innovation, but instead changes the rules entirely. In that landscape, established modes of measurement just don’t work.

We don’t need to throw out all classic business metrics. But we should recognize their flaws and complement them with new ones. Here are some of the areas that are ripe for change:

Market share is one of the most widely used, and misused, business metrics. In May, Forbes tried to dampen the Tesla enthusiasm with the fact that Renault-Nissan led the global electric vehicle market in the first quarter of 2017, with 1.5 times more units than Tesla. However, Tesla recently said that its gross margins on the Model 3 could hit 25% in 2018, which is comparable to the Model S and the Model X, and nearly twice as high as gross margins for Ford Motor Co. and General Motors Co. Share of profit is more useful than share of units in this scenario.

But share of profit also has two fundamental problems: It focuses on what happened, instead of what will happen. And it factors in your performance or your competition, rather than where the market is headed.

The biggest problem is the definition of “market.” Some define Tesla’s market as electric vehicles. But others include the large luxury car market, where the Model S is outselling Mercedes, BMW and Porsche combined. Tesla’s “ludicrous mode” (where it goes from zero to 60 mph in 2.5 seconds) has gotten a lot of attention, but what about Tesla’s “camper mode”? This isn’t an actual feature, but rather a novel use that Tesla superconsumers have figured out, creating a subculture of camping in Teslas. That’s because the seats fold back, there’s a glass canopy overhead, and the Model 3 can maintain a comfortable temperature all night with just 7% of the battery. When category creators blur traditional lines, old measures don’t work as well and it’s easier to get blindsided. The solution is to enhance share-of-market metrics with share of growth.

Market penetration — the percentage of the market that buys your product — is another widely used but misleading metric. If this is low, the assumption is that more people in the market will buy your product, whereas businesses with high market penetration are at risk of being considered tapped out. The problem is that market penetration is often underestimated. This creates complacency, and leaders overlook opportunities.

For category creators, the underestimation issue is even clearer. Tesla’s market penetration of electric cars is one thing, but if you add luxury cars, the camping market and others, the market becomes bigger. Can we also add people who use budget hotels? How about consumers in the “staycation” market? The opportunity for Tesla is much bigger than people realize.

Even for noncategory-creating situations, market penetration estimations are likely incorrect. Most penetration is calculated from data providers that gather transaction information. But this doesn’t help to estimate the potential market or market growth potential. Why? Transaction data tells you what people bought, not what they want — and sales are not the same as demand.

Second, market penetration is measured at the household, not individual, level. The reason Netflix allows multiple users per household to use one account but asks for separate profiles is that data on individuals is valuable. Brands that have reached more than 50% of households may find that their individual penetration is much lower.

I suggest turning market penetration into “problem penetration.” What percentage of your customers or potential customers who have a problem or a need related to your product have addressed it? This shifts the focus from what we make to the problem that consumers want to solve. Too many companies don’t completely understand what problem their product or category is trying to fix. Next, we need to measure how many people are satisfied with their solution or workaround for the problem. This is the truest measure of the potential market and how it can grow. For example, you might say that 90 million households have a coffee maker, so there isn’t much upside. But Starbucks, Keurig and Nespresso have shown that my problem isn’t getting a cup of coffee, but getting my ideal cup of coffee, when and how I want it.

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