Por qué dominar su categoría podría ser una mala estrategia

”Sé el número 1 o 2 en cada mercado.” Este consejo le sirvió a GE durante muchos años, pero en el entorno de negocios actual podría ser una estrategia peligrosa. En este artículo se explica el por qué de esta afirmación.

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De las muchas contribuciones que el antiguo presidente y CEO de General Electric, Jack Welch, le ha aportado a la sabiduría empresarial, una de las más famosas era “Sé el número 1 o 2 en cada mercado.” Este consejo le sirvió a GE durante muchos años, pero en el entorno de negocios actual podría ser una estrategia peligrosa.

El primer problema es que alienta a los directivos a enfocar la mayor parte de su atención en el mercado y no lo suficiente en su categoría de negocios. Asume que su categoría seguirá creciendo y siendo relevante. Sin embargo, ¿qué pasa cuando su categoría no crece -o incluso declina?

El segundo problema es que una “categoría” suele ser incorrectamente definida, creando puntos ciegos ante competidores inesperados. La mayoría de las compañías piensan su categoría desde una visión de manufactura, pero la verdad es que las categorías se definen mucho más adecuadamente a través de los ojos del consumidor y sus necesidades. Un fabricante de cereal, como General Mills, no sólo compite con el cereal Kellogg’s, por ejemplo, sino con un creciente número de categorías de desayunos y snacks, con una base de consumidores que se reduce a causa de las tendencias de rechazo al azúcar y los carbohidratos y contra marcas más pequeñas, vendidas en tiendas de formatos más pequeños y en comercio electrónico.

El tercer problema es que pocas compañías realmente tienen una estrategia de categoría. Muy pocas reflexionan realmente sobre cómo hacer crecer la categoría en la forma holística de la innovación en productos y modelos de negocio.

El primer paso de la estrategia debe ser evaluar si la categoría está creciendo o declinando, y elegir de acuerdo con ello sus herramientas estratégicas. Los axiomas más tradicionales de la estrategia, como “crea tu trinchera competitiva”, “el producto de bajo costo gana”, “la ejecución derrota a la estrategia” y “el cliente siempre tiene la razón,” tienen sentido cuando su categoría dispone de un viento a favor con el que puede contar.
Sin embargo, si su categoría está declinando o a punto de hacerlo, su trinchera podría ser una gran depreciación. Debería seguir tratando a todos los consumidores con empatía y respeto, pero no escuchar a la mayoría de ellos. Si los super consumidores son el 10% de los clientes, que impulsan del 30 al 70% de las ventas de la categoría y el 99% del conocimiento y sabiduría de ésta, entonces el otro 90% de los consumidores podría de hecho estarlo desorientando.

Las compañías en una categoría en declive tienen tres opciones: salir y entrar a una mejor categoría a través de una fusión o adquisición, reinventar la categoría a través de estrategias de creación y diseño de categorías, o cambiar de colores y modificar radicalmente el modelo de negocio. Es posible ganar en una categoría en declive, pero seguramente necesitará intercambiar su modelo de negocio de marketing masivo a otro de nicho, premium y especialidad, además de escalar las estrategias para una estrategia de super consumidores.

Cualquiera de las tres estrategias tiene mayores probabilidades de éxito que intentar mantener el mismo modelo de marketing masivo en una categoría en declive. Si trata de nadar contra la corriente del océano, no importa que tan buen nadador sea, el océano siempre gana.

“El antiguo presidente y CEO de General Electric, Jack Welch, le ha aportado a la sabiduría empresarial, una de las más famosas era “Sé el número 1 o 2 en cada mercado”.

“ Los axiomas más tradicionales de la estrategia, como “crea tu trinchera competitiva”, “el producto de bajo costo gana”, “la ejecución derrota a la estrategia” y “el cliente siempre tiene la razón,” tienen sentido cuando su categoría dispone de un viento a favor con el que puede contar”.

“Si su categoría está declinando o a punto de hacerlo, su trinchera podría ser una gran depreciación. Debería seguir tratando a todos los consumidores con empatía y respeto, pero no escuchar a la mayoría de ellos”.

“Sé el número 1 o 2 en cada mercado.” Este consejo le sirvió a GE durante muchos años, pero en el entorno de negocios actual podría ser una estrategia peligrosa. ¿Por qué?

  • El primer problema es que alienta a los directivos a enfocar la mayor parte de su atención en el mercado y no lo suficiente en su categoría de negocios.
  • El segundo problema es que una “categoría” suele ser incorrectamente definida, creando puntos ciegos ante competidores inesperados.
  • El tercer problema es que pocas compañías realmente tienen una estrategia de categoría.

El primer paso de la estrategia debe ser evaluar si la categoría está creciendo o declinando, y elegir de acuerdo con ello sus herramientas estratégicas. Las compañías en una categoría en declive tienen tres opciones: salir y entrar a una mejor categoría a través de una fusión o adquisición, reinventar la categoría a través de estrategias de creación y diseño de categorías, o cambiar de colores y modificar radicalmente el modelo de negocio.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Why Dominating Your Category Can Be a Flawed Strategy

Of the many contributions the former chairman and CEO of General Electric Jack Welch has made to business wisdom, one of his most famous was “Be No. 1 or No. 2 in every market.” That advice served GE for many years, but in today’s business environment it might be a dangerous strategy.
The first problem that is it encourages managers to focus most of their attention on the market and not enough on your category of business. It assumes your category will continue to be relevant and grow. But what happens when your category is not growing — or even declines?

The second problem is that a “category” is often inaccurately defined, which creates blind spots from unexpected competitors. Most companies think of their category from a manufacturing lens, but the truth is that the category is much more accurately defined through the eyes of the consumer and his needs. A cereal producer like General Mills doesn’t compete with just Kellogg’s cereal, for example, but with a growing number of breakfast and snack categories, with a shrinking consumer base in the face of anti-sugar and anti-carb trends and smaller brands, sold in smaller format stores and e-commerce.

The third problem is that few companies actually have a category strategy. Very few actually give real thought to how to grow the category in a holistic manner of product and business model innovation.

The first step in strategy has to be to assess whether the category is growing or declining, then choose your strategy toolkit accordingly. Most traditional strategy axioms, such as “create a competitive moat,” “the low-cost producer wins,” “execution trumps strategy” and “the customer is always right,” make sense when your category has a tailwind you can count on.

But if your category is declining or about to decline, your moat could be a big write-down. You should still treat all customers with empathy and respect, but you shouldn’t be listening to most of them. If superconsumers are 10% of consumers that drive 30-70% of category sales and 99% of category insights and wisdom, then 90% of consumers may in fact be misleading you.

Companies in a declining category have three choices: exit and enter a better category via a merger or acquistion, reinvent the category through category creation and category design strategies, or change stripes and radically shift business model. It is still possible to win in a declining category. But you likely need to trade out your mass-marketing business model for a niche, premium and specialty model and scale strategies for a superconsumer strategy.

All three strategies have higher odds of success than trying to do the same mass-marketing model in a declining category. If you try to swim against the ocean current, no matter how good a swimmer you are, the ocean always wins.

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