Volkswagen y el final del spin corporativo

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E

l “spin” corporativo ha llegado a su fin.

Le presentamos aquí el nuevo modelo de transparencia corporativa.

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¿Cómo se calcula?

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Las ondas de choque siguen surgiendo desde Wolfsburg, Alemania. Miles de individuos que trabajan para VW no pueden creer que una compañía inmensamente exitosa, en la que muchos han invertido sus vidas laborales enteras, pudiera haber realizado un engaño sistémico a tan gran escala. VW debe decidir cómo manejar este drama en desarrollo —en particular, cuál y qué tanta información está dispuesta a compartir. Estas decisiones serán críticas en sus intentos de recuperar la confianza.

¿Es VW la única compañía automotriz culpable de dichas transgresiones? Ciertamente no son la primera en ser severamente dañada por revelaciones de información que, o han llegado demasiado tarde, o no han sucedido en lo absoluto. Piense en General Motors y los mecanismos de encendido defectuosos; BP y el Golfo de México; Starbucks, Google y Amazon, respecto a la evasión de impuestos corporativos en el Reino Unido; Tesco y la carne de caballo; Enron y Arthur Andersen. La lista continúa.

Durante el curso de la investigación para nuestro libro respecto a lo que se requiere para crear organizaciones auténticas, encontramos que las organizaciones más admiradas no hacen “spin” (herramienta publicitaria para manipular la percepción respecto un evento a través de la propaganda). Aquellos con quienes hablamos acerca de las organizaciones auténticas nos dijeron que el viejo mundo de los secretos corporativos se ha terminado.

Hay complejas razones sociales, políticas y tecnológicas subyacentes detrás de este dramático cambio. En el nivel social, coinciden dos fenómenos: la caída de la confianza del público en las organizaciones y la caída en los niveles de deferencia hacia la autoridad. Políticamente, los legisladores han respondido a estos cambios sociales al instituir “leyes de libre información” de amplio alcance, que han cambiado dramáticamente el panorama de la información. En el nivel tecnológico, la explosión del Internet y las redes sociales han hecho que el mundo sea más transparente, forzando a las organizaciones, tanto en la esfera pública como la privada, a enfrentar nuevos desafíos en cuanto a la divulgación de datos.

La vieja práctica de “cubrir” ya no funciona. El spin resulta contraproducente. La amplitud y profundidad de la información disponible en la actualidad ha creado un público más conocedor, que se deja llevar con menor facilidad por los esfuerzos de relaciones públicas.

Entonces, ¿por qué todas las compañías no son más abiertas en su comunicación? Algunos ejecutivos sienten la obligación de darle un giro positivo a los eventos negativos, a partir de un sentimiento de lealtad hacia la organización. Otros gerentes ven la entrega de información dividida, con base en lo que se necesite saber, como una máxima operacional, importante para mantener la eficiencia. Asimismo, algunos están reacios a “preocupar” al equipo con cierta información o comunicar un problema antes de tener una solución que sugerir.

Alguna información siempre será sensible. Sin embargo, como lo ha sugerido recientemente el presidente de Google, Eric Schmidt, el estándar debería ser compartir todo —sólo reteniendo aquello que esté restringido por ley o regulación.

En este nuevo entorno, las organizaciones y sus líderes necesitan lo que llamamos honestidad radical. Esto va más a fondo que el moderno requerimiento de transparencia organizacional. La honestidad radical es proactiva en lugar de reactiva; es veloz; sorprende a las personas con su sinceridad; alienta el disenso y significa interactuar con los empleados y con un amplio grupo de partes interesadas. Este enfoque puede implicar un significativo cambio de cultura organizacional, ya que requiere trabajo duro, ajuste de comportamientos y acción consistente, además de una comunicación que fluya con libertad. En un mundo transparente, la verdad -y la información- inevitablemente surgirá (si es que no lo ha hecho ya). Los líderes y los gerentes deben convertirse en comunicadores persuasivos, operando de acuerdo a las siguientes líneas generales:

—Publique la historia honesta y rápidamente -siempre asuma que tiene menos tiempo de lo que cree.

—Inunde la zona. Use muchos canales -usted necesita conectar con diferentes clases de partes interesadas, diferentes generaciones, géneros y antecedentes culturales, con diversos hábitos de comunicación.

—Aliente conversaciones honestas acerca tanto de esperanzas como de temores. Recuerde que las relaciones de poder esterilizan la información que llega a la cima. Asegúrese de que las personas puedan traer malas noticias y no sólo buenas novedades.

—Destile y simplifique. Mantenga la comunicación simple y relevante; no ahogue a las personas en datos sin importancia.

—Repita. Encuentre formas de reiterar el mensaje y construir ciclos de retroalimentación. Recuerde que la confianza se construye con lentitud y se desvanece con rapidez una vez que termina el mensaje, o cuando las personas ven o escuchan datos opuestos.

Novo Nordisk fue un converso temprano a la honestidad radical. En respuesta a su crisis de calidad en los 1990s, el gigante farmacéutico ajustó significativamente su cultura alrededor de la claridad y la comunicación. Usa una amplia variedad de canales para comunicarse y escuchar a sus empleados, clientes, inversionistas y la sociedad en general. Cuando la compañía decidió cerrar su laboratorio de investigaciones en California, porque ya no se adecuaba la estrategia de la compañía, el director ejecutivo, Lars Rieben Sorenson, voló al laboratorio, reunió a los trabajadores y explicó abiertamente las razones para el cierre, los plazos de tiempo involucrados y las formas en las que Novo Nordisk ayudaría las personas. La respuesta de los empleados: aplauso unánime. Eso es lo que puede suceder cuando los organizaciones reemplazan un clima de secrecía y sospechas con honestidad radical.

Un problema para el cambio hacia la honestidad radical es que muchas de las personas que habitan las oficinas de comunicaciones corporativas -el tradicional hogar de la máquina de spin- adquirieron sus habilidades en una era anterior de las relaciones públicas. Estos valiosos profesionales ven como su deber el proteger a la organización de información que la dañe. Sin embargo, las leyes de libertad de información y las redes sociales han creado un mundo diferente, donde el capital de la reputación es más importante y más frágil que nunca. En este mundo, la honestidad radical no es un lujo, sino una necesidad.

Las organizaciones más admiradas no hacen “spin” (herramienta publicitaria para manipular la percepción respecto un evento a través de la propaganda).”.

La explosión del Internet y las redes sociales han hecho que el mundo sea más transparente”.

Las organizaciones y sus líderes necesitan lo que llamamos honestidad radical”.

El viejo mundo de los secretos corporativos se ha terminado. Sin embargo, aún, algunos ejecutivos sienten la obligación de darle un giro positivo a los eventos negativos, a partir de un sentimiento de lealtad hacia la organización. Están reacios a “preocupar” al equipo con cierta información o comunicar un problema antes de tener una solución que sugerir.

La honestidad radical es proactiva en lugar de reactiva; es veloz; sorprende a las personas con su sinceridad; alienta el disenso y significa interactuar con los empleados y con un amplio grupo de partes interesadas.

Siguiendo estas líneas generales de operación:

  • Publique la historia honesta y rápidamente.
  • Inunde la zona. Use muchos canales.
  • Aliente conversaciones honestas acerca tanto de esperanzas como de temores. Asegúrese de que las personas puedan traer malas noticias y no sólo buenas novedades.
  • Destile y simplifique. Mantenga la comunicación simple y relevante.
  • Repita. Encuentre formas de reiterar el mensaje y construir ciclos de retroalimentación.

Las leyes de libertad de información y las redes sociales han creado un mundo diferente, donde el capital de la reputación es más importante y más frágil que nunca. En este mundo, la honestidad radical no es un lujo, sino una necesidad.

© 2015Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Volkswagen and the End of Corporate Spin
Shockwaves continue to emanate from Wolfsburg, Germany. Thousands of individuals who work for VW are incredulous that an immensely successful company, in which many have invested their entire working lives, could have engaged in such large-scale, systemic deceit. And VW must decide how to handle this unfolding drama — in particular, how much and which information it is prepared to share. These decisions will be critical in its attempts to regain trust.

Is VW the only car manufacturer guilty of such transgressions? They are certainly not the first company to be severely damaged by information disclosures either coming too late or not at all. Think General Motors and faulty ignition switches; BP and the Gulf of Mexico; Starbucks, Google and Amazon and U.K. corporate tax avoidance; Tesco and horsemeat; Enron and Arthur Andersen. The list goes on.

During the course of research for our new book on what it takes to create authentic organizations, we found that the most admired organizations don’t do “spin.” Those we spoke with about authentic organizations told us that the old world of corporate secrets is over.

Complex social, political and technological reasons underlies this dramatic change. At the social level, two phenomena coincide: the decline of public trust in organizations and the decline in levels of deference to authority. Politically, legislators have responded to these social changes by instituting wide-reaching “freedom of information acts” that have dramatically changed the information landscape. At the technological level, the explosion of the Internet and social media has made the world more transparent, forcing organizations in both the public and private spheres to face new information-sharing challenges.

The old practice of “covering up” no longer works. Spin backfires. The breadth and depth of information available today has created a more knowledgeable public, less easily swayed by public relations efforts.

So why aren’t all companies more open in their communication? Some executives feel an obligation to put a positive spin on negative events out of loyalty to the organization. Other managers see parcelling out information on a need-to-know basis as an operational maxim, important to maintaining efficiency. And some are reluctant to “worry” staff with certain information or to communicate a problem before having a solution to suggest.

Some information will always be sensitive. But as Google Chairman Eric Schmidt has recently suggested, the default mode should be to share everything — only holding back that which is restricted by law or regulation.

In this new environment, organizations and their leaders need what we call radical honesty. This goes deeper than the modern injunction for organizational transparency. Radical honesty is proactive rather than reactive; it is speedy; it surprises people with its candor; it encourages dissent; and it means engaging with employees and with a wide group of stakeholders. This approach can mean significant organizational culture change as it requires hard work, behavioral adjustment, consistent action, as well as free-flowing communication. In a transparent world, the truth — and the data — will inevitably come out (if it isn’t out already). Leaders and managers must become compelling communicators, operating according to the following general guidelines:

— Get the story out honestly and quickly — always assume you have less time than you think.

— Flood the zone. Use many channels — you need to connect with different kinds of stakeholders, different generations, genders, cultural backgrounds, with different communication habits.

— Encourage honest conversations about both hopes and fears. Remember that power relationships sanitize information that gets to the top. Ensure people can bring bad news, not just good.

— Distill and simplify. Keep communication simple and relevant; don’t drown people in irrelevant data.

— Repeat. Find ways to reiterate the message and build feedback loops. Remember that trust builds slowly and quickly fades once the message stops, or when people see or hear contrary data.

Novo Nordisk was an early convert to radical honesty. In response to its quality crisis in the 1990s, the pharma giant significantly adjusted its culture around clarity and communication. It uses a wide variety of channels to communicate with and listen to employees, customers, investors and the wider society. When the company decided to close down their research facility in California because it no longer fit with the company’s strategy, Chief Executive Lars Rieben Sorenson flew to the facility, gathered the workforce and openly explained the reasons for the closure, the time scales involved and the ways in which Novo Nordisk would help people. The response from the employees: unanimous applause. This is what can happen when organizations replace a climate of secrecy and suspicion with radical honesty.

One problem for the shift toward radical honesty is that many of the people who populate corporate communications offices — the traditional home of the spin machine — have acquired their skills in an earlier era of public relations. These valuable professionals see it as their duty to protect the organization from damaging information. But freedom of information acts and social media have created a different world, in which reputational capital is more important and more fragile than ever. In this world, radical honesty isn’t a luxury but a necessity.

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