Prevenir el agotamiento requiere un liderazgo con empatía

D urante la pandemia, los empleados han sufrido estrés y, por ende, cansancio y agotamiento mental. Sin embargo, un enfoque general para prevenir este agotamiento, no será útil. Debemos establecer estrategias singulares a las necesidades de los empleados para obtener resultados exitosos.


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¿Cuántos de nosotros vivimos actualmente sin el espacio para manejar las tensiones más simples de la vida? Puede suceder después de esforzándose mentalmente y lidiar con el estrés crónico durante demasiado tiempo. Antes de darnos cuenta, hemos golpeado con la pared.

Como parte de la investigación que estoy haciendo para mi próximo libro sobre el agotamiento, hablé con la Dra. Marie Åsberg, psiquiatra y experta en desorden del agotamiento. Ella describe “golpear la pared” como el momento “donde se impone una carga adicional al empleado y este experimenta un quiebre mental”. Ese estresante no es diferente de los demás; Es solo el golpe final.

Una encuesta con 3,900 empleados y líderes empresariales en 11 naciones, dirigida por el Workforce Institute en Kronos, descubrió que el agotamiento y la fatiga son igualmente preocupantes para los empleados que trabajan a distancia (43%) y quienes laboran en las instalaciones de la empresa (43%). En general, 3 de cada 5 empleados y líderes empresariales dicen que su organización ha tomado al menos algunas medidas para protegerse contra el agotamiento, aunque casi un tercio de los empleados desean que las organizaciones actúen con más empatía.

Aun así, hay muchos líderes que trabajan incansablemente para cerrar la brecha. Durante las entrevistas para mi libro, encontré innumerables historias de empatía auténtica. Los líderes con los que hablé se movieron a la velocidad de la luz, intentando mantenerse un paso por delante del camino destructivo de la pandemia. Todos ellos están aprendiendo sobre la marcha y abandonando el viejo pensamiento a cambio de nuevos enfoques.

Todd McKinnon, CEO de Okta, se dio cuenta durante la pandemia de que su gente no estaba tomando el tiempo libre que necesitaban para recuperarse. Cuando les dio los viernes libres, su personal terminó trabajando los sábados porque la carga de trabajo seguía siendo la misma. Entonces decidió aligerarla. “Si realmente quieres quitarle la presión al equipo”, dijo,”tienes que ajustar la carga de trabajo”.

Eugenie Fanning, vicepresidenta de personal en Squarefoot, dijo que durante la pandemia el reforzar la confianza ha ayudado a mitigar el agotamiento. Entendiendo que había miedo de regresar a la oficina, su equipo fue mucho más allá de los protocolos de seguridad estándar en un esfuerzo por reducir la ansiedad del personal. Los empleados tenían la autonomía para elegir cuándo regresarían.

Jamie Coakley, vicepresidenta de personal en Electric, ha estado trabajando para atender el gran impacto de la crisis actual en los padres que trabajan. Coakley estableció un foro de padres y madres para abrir discusiones sobre cómo les va durante la pandemia. También instituyó horarios flexibles, planeó introducir un estipendio de cuidado infantil y abrió la oficina para cualquiera que lo necesitara. Esto es solo el comienzo. “Hemos comenzado a intercambiar ideas sobre la próxima capa de apoyo”, explicó. “Los horarios flexibles no son suficientes”.

Elaine Davis, directora de recursos humanos de Continuum Global Solutions, supervisa a 17,000 trabajadores, que en su mayoría laboran por hora en centros de llamadas. A mediados de marzo, los trasladó al trabajo remoto. Su personal, compuesto por muchas madres solteras, estaba abrumado por el malabarismo. Su mayor necesidad era el pago. A la luz de esto, Davis unió fuerzas con Branch, una plataforma de bienestar convertida en banco digital, para dar a los empleados acceso a la mitad de su salario antes del día de pago.
Lo que es atrayente acerca de las experiencias de los profesionales que mencioné anteriormente es su singularidad. Un enfoque unitalla no será útil para prevenir el agotamiento. Los líderes resilientes hacen giros rápidos y permanecen ágiles. Los líderes empáticos se ajustan a las necesidades de sus empleados y se adaptan al momento. Esto les dará a sus empresas la oportunidad de prosperar en medio de una pandemia global..

“ Si realmente quieres quitarle la presión al equipo”, dijo,”tienes que ajustar la carga de trabajo”.

“ 3 de cada 5 empleados y líderes empresariales dicen que su organización ha tomado al menos algunas medidas para protegerse contra el agotamiento”.

“ Ese estresante no es diferente de los demás; Es solo el golpe final”.

Una encuesta descubrió que el agotamiento y la fatiga son igualmente preocupantes para los empleados que trabajan a distancia (43%) y quienes laboran en las instalaciones de la empresa (43%).
Todd McKinnon, CEO de Okta, se dio cuenta durante la pandemia de que su gente no estaba tomando el tiempo libre que necesitaban para recuperarse. Cuando les dio los viernes libres, su personal terminó trabajando los sábados porque la carga de trabajo seguía siendo la misma.
Eugenie Fanning, vicepresidenta de personal en Squarefoot, entendiendo que había miedo de regresar a la oficina, su equipo fue mucho más allá de los protocolos de seguridad estándar en un esfuerzo por reducir la ansiedad del personal. Los empleados tenían la autonomía para elegir cuándo regresarían.
Jamie Coakley, vicepresidenta de personal en Electric estableció un foro de padres y madres para abrir discusiones sobre cómo les va durante la pandemia.
Elaine Davis, directora de recursos humanos de Continuum Global Solutions, unió fuerzas con Branch, una plataforma de bienestar convertida en banco digital, para dar a los empleados acceso a la mitad de su salario antes del día de pago.
Un enfoque unitalla no será útil para prevenir el agotamiento. Los líderes resilientes hacen giros rápidos y permanecen ágiles. Los líderes empáticos se ajustan a las necesidades de sus empleados y se adaptan al momento. Esto les dará a sus empresas la oportunidad de prosperar en medio de una pandemia global.

© 2020 Harvard Business School Publishing Corp. De: hbr.org Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Preventing Burnout Is About Empathetic Leadership

How many of us are currently living without the space to handle life’s simplest stresses? It can happen after being mentally stretched and dealing with chronic stress for too long. Before we know it, we’ve hit the wall.
As part of the research I’m doing for my forthcoming book on burnout, I spoke with Dr. Marie Åsberg, a psychiatrist and expert in exhaustion disorder. She describes “hitting the wall” as the moment “where some additional burden is placed on the employee and they experience a mental break.” That one stressor isn’t any different from any others; it’s just the final blow.

A survey of 3,900 employees and business leaders in 11 nations, led by the Workforce Institute at Kronos, discovered that burnout and fatigue are equally concerning for employees working remotely (43%) and those in a physical workplace (43%). Overall, 3 in 5 employees and business leaders say their organization has taken at least some measures to guard against burnout, though nearly a third of employees wish organizations would act with more empathy.

Still, there are plenty of leaders who are working tirelessly to bridge the divide. During interviews for my book, I wandered into countless stories of authentic empathy. The leaders I spoke with pivoted at lighting speed — attempting to stay one step ahead of the pandemic’s destructive path. All of them are learning on the fly and abandoning old thinking for new approaches.

Todd McKinnon, CEO of Okta, realized during the pandemic that his people weren’t taking the time off they needed to recuperate. When he gave them Fridays off, his staff just ended up working Saturdays because the workload remained the same. So he decided to lighten it. “If you really want to take the pressure off the team,” he said, “you have to adjust the workload.”

Eugenie Fanning, vice present of People at Squarefoot, said that during the pandemic reinforcing trust has helped mitigate burnout. Understanding that there was fear about returning to the office, her team went far beyond the standard safety protocols in an effort to reduce anxiety for their staff. Employees had the autonomy to choose when they would return.

Jamie Coakley, vice president of People for Electric, has been working to address the major impact of the current crisis on working parents. Coakley set up a parent forum to open up discussions about how parents are faring during the pandemic. She also instituted flexible hours, planned to introduce a child care stipend and opened the office for anyone who needed it. This is only the beginning. “We’ve started to brainstorm that next layer of support,” she said. “Flexible hours are not enough. ”
Elaine Davis, chief human resources officer at Continuum Global Solutions, oversees 17,000 mostly hourly call-center workers. In mid-March, she moved them to remote work. Her staff, comprising many single moms, was overwhelmed by the juggle. Their biggest need was pay. In light of this, Davis joined forces with Branch, a wellness platform turned digital bank, to give employees access to half their pay before payday.
What is compelling about the experiences of the professionals I mentioned above is their uniqueness. A one-size-fits-all approach to burnout prevention won’t help. Resilient leaders make quick pivots and remain nimble. Empathetic leaders dial in to the needs of their employees and adjust to the moment. This will give their companies a fighting chance to flourish in the middle of a global pandemic.

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