Boeing y la importancia de alentar a los empleados a alzar la voz

Es importante que una organización no tenga miedo. Dos fatales accidentes de los aviones Boeing 737 Max nos ejemplifican por qué es deberíamos considerar un cambio en la cultura organizacional.

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¿Qué se requiere para cambiar la cultura? Muchas veces la respuesta es un desastre.

En las secuelas de los dos fatales accidentes de los aviones Boeing 737 Max, tentativamente adjudicados al exceso de automatización de los sistemas de vuelo de Boeing, quizá era inevitable una renovada atención a las instalaciones de producción de la compañía. Ahora se está filtrando evidencia de que los trabajadores en la afligida planta del Boeing 737 Dreamliner en Carolina del Sur fueron presionados para mantener una agenda de producción excesivamente ambiciosa y tenían miedo de perder su trabajo si planteaban preocupaciones. Este es un clásico caso de cómo la falta de seguridad psicológica – la seguridad de que uno pueda hablar, ofrecer ideas, señalar problemas o dar malas noticias sin miedo al castigo – puede llevar a resultados desastrosos.

Espero que Boeing se embarque en un examen de sus operaciones. Sin embargo, lo que se requiere es nada menos que un cambio completo de la cultura organizacional. Tristemente, esta es la forma en que dicho cambio suele suceder: tras un gran y visible fracaso o una tragedia.

Consideremos, desde una perspectiva de comportamiento organizacional, en qué forma surgen situaciones como las que llevaron al desastre de Boeing. Los humanos espontáneamente sobrevaloramos el mantener un sentido de confort, seguridad e incluso pertenencia en el momento, y menospreciamos el vago potencial del futuro. los psicólogos tienen un término para esto: subestimar el futuro.

Es simple naturaleza humana. No queremos ser la Casandra. Además, los incentivos integrados en la mayoría de los lugares de trabajo conspiran en contra de que los empleados alcen la voz y los gerentes realmente los escuchen. Las cosas solo pueden cambiar si la cultura – y por cultura me refiero especialmente al comportamiento de los directivos de todos los niveles – vehemente y continuamente apoya la seguridad psicológica.

En algunos lugares de trabajo, los líderes organizacionales en la cima, los mandos medios y las líneas del frente han trabajado duro para crear una cultura en la que se alce la voz. Pixar Animation, por ejemplo, creó un mecanismo al que llama “brain trust” para institucionalizar la retroalimentación. Barry-Wehmiller, la firma global de ingeniería de $3 mil millones de dólares, realiza sesiones regulares de escucha, donde los empleados dicen lo que piensan. Toyota tiene su famoso sistema Andon, que puede activar cualquier empleado que detecte un problema de seguridad o calidad (incluso aunque sea potencial), para iniciar inmediatamente un proceso de aprendizaje.

Hay varias formas de lograr el cambio de cultura, pero el ingrediente común es institucionalizar el comportamiento de alzar la voz. Algunas prácticas exitosas son:

  • Definir explícitamente tiempos, lugares y estructuras para que los miembros del equipo digan lo que piensan
  • Hacer que estos sucedan con frecuencia, de forma que el “ouch” se diluya y las personas se acostumbren a un diálogo dinámico.
  • Plantear reglas de juego, con amplios aportes, y escribirlas como una serie de normas que se vuelva parte del diccionario de todos.

Construir y mantener una organización que no tenga miedo es un nadar cuesta arriba. Implica luchar contra las tendencias naturales de los seres humanos al actuar en grupo. Sin embargo, algunas compañías lo convierten en prioridad, porque entienden que el mundo es un lugar competitivo, riesgoso y cambiante y sin todas las manos (y ojos, y voces) en cubierta, la compañía está en riesgo de cometer fallas dramáticas –y en riesgo de que caer en la complacencia, con sus terribles consecuencias.

No se necesita una tragedia para cambiar una cultura. Lo que se necesita es sintonizarse y alzar la voz.

“No se necesita una tragedia para cambiar una cultura. Lo que se necesita es sintonizarse y alzar la voz.”.

“Los incentivos integrados en la mayoría de los lugares de trabajo conspiran en contra de que los empleados alcen la voz y los gerentes realmente los escuchen.”.

“Construir y mantener una organización que no tenga miedo es un nadar cuesta arriba”.

En las secuelas de los dos fatales accidentes de los aviones Boeing 737 Max, se filtra evidencia de que los trabajadores fueron presionados para mantener una agenda de producción excesivamente ambiciosa y tenían miedo de perder su trabajo si planteaban preocupaciones.

Esto ejemplifica cómo la falta de seguridad psicológica puede llevar a resultados desastrosos. Se requiere un cambio completo de cultura organizacional, pero no se necesita una tragedia para hacerlo.

Los humanos sobrevaloramos mantener un sentido de confort, y menospreciamos el vago potencial del futuro. En psicología a esto se le conoce como subestimar el futuro. Por lo tanto, las cosas solo pueden cambiar si cambia la cultura y apoya la seguridad psicológica.

Hay varias formas de lograr el cambio de cultura, pero el ingrediente común es institucionalizar el comportamiento de alzar la voz.

Algunas compañías convierten el que su organización no tenga miedo en una prioridad porque entienden que el mundo es competitivo, riesgoso y cambiante y, por lo tanto, su compañía podría estar en riesgo de cometer fallas dramáticas.

Se necesita sintonizarse y alzar la voz.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Boeing and the Importance of Encouraging Employees to Speak Up

What does it take to change a culture? Too often the answer is disaster.

In the aftermath of the two fatal accidents of Boeing 737 Max jets, tentatively blamed on the overautomation of Boeing’s flight systems, renewed attention to the company’s production facilities was perhaps inevitable. Evidence is now trickling out that workers in the troubled Boeing 737 Dreamliner plant in South Carolina were pushed to maintain an overly ambitious production schedule and fearful of losing their jobs if they raised concerns. This is a textbook case of how the absence of psychological safety — the assurance that one can speak up, offer ideas, point out problems or deliver bad news without fear of retribution — can lead to disastrous results.

I expect Boeing will now embark on an examination of its operations. What’s required, however, is nothing less than a full organizational culture change. Sadly, this is the way such a change happens most often: after a big, visible failure or tragic event.

Let’s consider how situations such those that led to the Boeing disaster come about, from an organizational-behavior perspective. We humans spontaneously overvalue maintaining a sense of comfort, security and even belonging in the moment, and undervalue the future’s vague potentiality. Psychologists have a term for it: discounting the future.

It’s simple human nature. We don’t want to be the Cassandra. On top of that, the incentives embedded in most workplaces conspire against employees speaking up and managers actually hearing them. Things can only change if the culture — and by culture I especially mean the behavior of managers up and down the line — vehemently and continuously supports psychological safety.

In some workplaces, organizational leaders at the top, middle and front lines have worked hard to create a culture of speaking up. Pixar Animation, for example, created a mechanism it calls “the brain trust” to institutionalize feedback. Barry-Wehmiller, the $3 billion global engineering firm, holds regular listening sessions, where employees speak their minds. And Toyota has its famous Andon system, which any employee with a safety or quality problem (even a potential one) can activate to instantly trigger a learning process.

There are various ways to get the culture-change job done, but the common ingredient is institutionalizing the behavior of speaking up. Some successful practices are:

— Explicitly setting times, places and structures for team members to speak their minds;

— Making these happen frequently, so the “ouch” is diluted and people become accustomed to lively back-and-forth;

— Setting rules of engagement, with broad input, and writing them down as a set of norms that becomes part of everyone’s lexicon.

It’s an upstream swim to build and maintain a fearless organization. It means battling the natural tendencies of humans in groups. But some companies make it a priority because they understand the world is a fast-changing, risky, competitive place, and without all hands (and eyes, and voices) on deck, the company is at risk of dramatic failures — and, more insidiously, of creeping complacency, with its terrible consequences.

It needn’t take a tragedy to change a culture. What’s needed is speaking up and tuning in.

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