Cómo salvar un negocio familiar de la disfunción emocional

Los negocios familiares son la columna vertebral de las economías de muchos países. También son el alma de la creación de empleos. Las familias controlan aproximadamente el 85% de las empresas grandes (con valor de más de $1 mil millones de dólares) en el sureste de Asia y entre un 65-75% de las empresas grandes en el Medio Oriente, América Latina e India. Cerca de 2/3 de todas las empresas alrededor del mundo son dirigidas por familias, una cifra que algunos calculan en un 90% en los Estados Unidos.

El dicho de que “la riqueza no dura más de tres generaciones” refleja las actuales estadísticas de los negocios familiares.

“Sólo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación, y sólo una de cada diez pasa a la tercera. La vida promedio de las firmas familiares exitosas es de aproximadamente 24 años”.

Aunque todas las organizaciones lidian con luchas de poder y conflictos, estos desafíos son especialmente difíciles en las empresas familiares, porque son muy emocionales. Las quejas más persistentes que escucho son que los miembros de la primera generación se rehúsan a compartir el poder con sus hijos adultos; que hay miembros de la familia en posiciones directivas sin estar calificados para ello y que es imposible tener una relación verdaderamente profesional con alguien en la familia.

¿Cómo pueden las familias prevenir que estas rencillas, incomprensiones y frustraciones interpersonales se agraven? He aquí cuatro recomendaciones:

Enfóquense en el futuro: Para comenzar, hagan que quienes tienen el poder reflexionen sobre escenarios para el futuro. Si quieren preservar la empresa, necesitan dar pasos para asegurar la continuidad. Sin embargo, para avanzar deben enfrentar los problemas generales de las empresas y lidiar con los problemas emocionales subyacentes en las dinámicas familiares.

Enfóquense en la justicia: Cuando un negocio familiar se vuelve más complejo, la familia debería reexaminar en grupo su participación. Las juntas familiares constantes son indispensables, y deberían evolucionar hacia un consejo familiar formal.

“Quienes tienen el poder deberían demostrar una preocupación por la justicia. Las acciones que son percibidas como justas tienen más probabilidades de ser aceptadas cuando los tomadores de decisiones le dan voz a todos, brindan claridad y son consistentes al aplicar las reglas”.

Escriban una constitución: Una constitución familiar es esencial.

“Al crear un acuerdo explícito y transparente, los integrantes de la familia necesitan preguntarse en primer lugar cuál es el propósito unificador de tener un negocio familiar.”

¿Cuáles son sus valores y visión? Alguna forma de filantropía puede ser una manera efectiva de unir a las familias. La constitución también debería atender temas como el entrenamiento y el desarrollo, la resolución de conflictos y las prácticas de toma de decisiones. Debería definir cómo los miembros de la familia pueden tener una carrera en la empresa, además de las reglas de entrada y salida.

Construyan una junta directiva: Conforme crece la compañía, necesita una sólida junta de directores. Las juntas efectivas de los negocios familiares difieren de aquellas de las empresas públicas: juegan un indispensable rol de puente con el consejo familiar. Los miembros efectivos de la junta necesitan comprender profundamente la relación de los valores y metas de la familia con la cultura de la compañía.