El poder de definir lo que su compañía no es

Es importante que los inversionistas y empleados sepan lo que la compañía representa y cómo ganará dinero. Sin embargo, puede haber ocasiones en las cuales saber lo que NO representan, también es importante. Te ejemplificamos acerca de esta anti-identidad.

TIEMPO DE LECTURA

texto alt

¿Cómo se calcula?

Descarga este Artículo

Los inversionistas y empleados quieren saber qué es lo que representa la compañía y cómo ganará dinero. Declaraciones de propósito, como la de BMW: “Somos el número uno — inspiramos a las personas en movimiento” les dan a las personas un sentido de dirección, del mismo modo en que el modelo de negocio les da a los inversionistas información esencial acerca de los prospectos y trayectoria de la compañía.

Dicho esto, hay ocasiones en las que tener lo opuesto – una anti-identidad o una anti-estrategia — puede ser igualmente útil para comunicarse con los consumidores, empleados e inversionistas. Puede ser útil si la estrategia o identidad todavía están en desarrollo o sin necesitan cambiar. Inicialmente, “no somos una compañía de taxis” le brindó a Uber su propia especie de definición.

Comenzamos a pensar acerca de este enfoque mientras estudiábamos a una compañía alemana a la que llamaremos Musterman. Originalmente una start-up fundada por dos estudiantes en 1985, Musterman ahora es una empresa con ingresos de $400 millones de dólares y está entre los principales distribuidores de telecomunicaciones y electrónica en Alemania, además de ser un jugador líder en el mercado europeo.

Conforme ha crecido, la compañía ha realizado diversos giros: Los fundadores comenzaron vendiendo contestadoras automáticas y teléfonos de diseñador. Después de que la industria alemana de las telecomunicaciones fue desregulada, se movieron a la producción de productos bajo licencia. Ese negocio cambió hacia la distribución de equipo de telecomunicaciones y luego hacia la distribución de productos que no son de telecomunicaciones.

Cada giro requirió un nuevo modelo de negocio, nuevas competencias, nuevas bases de consumidores y nuevas mediciones de éxito. Sin embargo, el liderazgo no cambió: Los cofundadores continuaron dirigiendo a la compañía a lo largo de todos estos cambios.

En entrevistas con los fundadores y con empleados acerca de cómo ha evolucionado el negocio, nos sorprendió lo a menudo que la compañía estaba definida por lo que no era. En primer lugar, no era una corporación tradicional.

“Desde el inicio, sabíamos…que no queríamos tener inversionistas. No queríamos convertirnos en un conglomerado” dijo uno de los fundadores.

Otro tema de anti-identidad se refería a la relación de la empresa con la tecnología. Esto fue explicado por un empleado:

“Usábamos tecnologías que ya existían … no éramos ingenieros … no éramos líderes tecnológicos” y “no tenemos ninguna patente.”

En el caso de Musterman, la existencia de la anti-identidad ofreció dos grandes beneficios: Primero, los ejecutivos tenían más margen de maniobra al diseñar su siguiente movimiento estratégico, la compañía fue capaz de evolucionar de las ventas a la producción, a la distribución especializada y finalmente a la distribución general.

Segundo, ante los drásticos cambios este enfoque sirvió como un ancla para los ejecutivos, gerentes y empleados. Debido a que la anti-identidad estaba en el centro de la organización, los empleados nunca sintieron que estuvieran perdiendo algo esencial.

En otros contextos, una anti-identidad podría utilizarse para señalarle aspectos centrales de la identidad a los consumidores potenciales, como fue el caso para las cooperativas financieras (“no somos un banco.”) En casos donde las fronteras de la industria están cambiando, este enfoque podría ayudar a suprimir la resistencia al cambio con que se encuentran tantas compañías ya establecidas.

Sospechamos que otras compañías podrían experimentar desarrollando un enfoque de anti-identidad analizando quiénes son realmente y qué implica esto respecto a lo que no son. Si necesita cambiar o todavía no sabe en qué se va a convertir, podría ser una buena herramienta con la cual experimentar.

“Desde el inicio, sabíamos qué no queríamos ser”.

“Los ejecutivos tenían más margen de maniobra al diseñar su siguiente movimiento estratégico”.

“Debido a que la anti-identidad estaba en el centro de la organización, los empleados nunca sintieron que estuvieran perdiendo algo esencial.”.

Los inversionistas y empleados quieren saber qué es lo que representa la compañía y cómo ganará dinero. Esto les dan a las personas un sentido de dirección, del mismo modo en que el modelo de negocio les da a los inversionistas información esencial acerca de los prospectos y trayectoria de la compañía.

Dicho esto, hay ocasiones en las que tener lo opuesto puede ser igualmente útil. Una anti-identidad podría utilizarse para señalarle aspectos centrales de la identidad a los consumidores potenciales

En casos donde las fronteras de la industria están cambiando, este enfoque podría ayudar a suprimir la resistencia al cambio con que se encuentran tantas compañías ya establecidas.

Sospechamos que otras compañías podrían experimentar desarrollando un enfoque de anti-identidad analizando quiénes son realmente y qué implica esto respecto a lo que no son. Si necesita cambiar o todavía no sabe en qué se va a convertir, podría ser una buena herramienta con la cual experimentar.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

The Power of Defining What Your Company Isn’t

Investors and employees alike want to know what a company stands for and how it’s going to make money. Purpose statements such as BMW’s “We are number one — we inspire people on the move” give employees a sense of direction, just as a company’s business model gives investors essential information about the company’s prospects and trajectory.

That said, there are times when having the opposite — an anti-identity or an anti-strategy — can be equally useful for communicating with customers, employees and investors. It can be useful if strategy or identity are still being developed or if they need to change. Initially, “we’re not a taxicab company” provided its own kind of definition for Uber.

We started to think about this approach while studying a German company we’ll call Musterman. Originally a start-up founded by two students in 1985, Musterman is now a $400-million revenue business that is among the top telecommunications and electronics distributors in Germany and a leading player in the European market. As it’s grown, the company has made several pivots: The founders started by selling answering machines and designer telephones. After the German telecommunications industry was deregulated, they shifted to producing licensed products. That business shifted to distributing telecommunications equipment and then to distributing nontelecommunications products.

Each pivot required a new business model, new competencies, new customer bases and new success metrics. But the leadership did not change: the co-founders continued to run the company through all of these changes.

In interviews with both the founders and employees about how the business had evolved, we were struck by how often the company was defined by what it wasn’t. Primarily, it wasn’t a traditional corporation.

“Right from the beginning, we knew… that we did not want to have investors. We did not want to become a conglomerate” said one of the founders.

Another anti-identity theme concerned the company’s relationship to technology. This was echoed by an employee:

“We used technologies that already existed … we were no engineers … no technology leaders” and “we don’t have any patents.”

In Musterman’s case, the existence of an anti-identity offered two major benefits: First, executives had more wiggle room when designing their next strategic moves. The company was able to evolve from sales to production to specialized distribution and finally to general distribution.

Second, this approach served as an anchor for executives, managers and employees in the wake of drastic changes. Because the anti-identity was at the core of the organization, employees never felt that they were losing something essential.

In other contexts, an anti-identity might be used to signal core aspects of identity to potential customers, as was the case for financial cooperatives (“we’re not a bank”). In cases where industry boundaries are shifting, this approach may help to suppress the resistance to change that so many incumbent companies encounter.

We suspect that other companies could experiment with developing an anti-identity approach by analysing who they really are, and what that implies about who they are not. If you need to change or you don’t yet know what you’re going to become — it may be a good tool to experiment with.

Si encontró algún error gramatical en este artículo, por favor notifíquelo a nuestros editores seleccionando el texto y presionando:“Ctrl + Enter”.