¿Está habilitando una cultura tóxica sin darse cuenta?

Al no alzar la voz o al no observar más allá de los resultados, sin darnos cuenta podemos estar respaldando una cultura tóxica. Esto puede traer fuertes consecuencias.

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Durante mi tiempo como vicepresidenta ejecutiva de Walmart, contraté a una brillante estratega para crear una estrategia de marketing enfocada en la división de Sam’s Club. Sus resultados eran poderosos; la campaña era simple pero muy relevante. Generamos una amistad y yo consideraba su contratación como un éxito hasta que uno de los miembros del equipo se me acercó. Resultó que la estratega había sido increíblemente hostil con sus colegas, haciéndolos sentirse marginalizados y sin valor.

Eso había sucedido durante más de un año y muchas personas del equipo estaban considerando irse. Después de no estar al tanto del problema durante mucho tiempo, tomé acción inmediata y la despedí.

Aunque fui capaz de convencer a los principales talentos del equipo para que se quedaran, requirió años volver a ganar su confianza. Ahora veo cómo facilité el daño que provocó la estratega al no ver más allá de los resultados, y veo que la reticencia del equipo para alzar la voz permitió que la toxicidad se mantuviera sin combatirse. Al final del día, es responsabilidad de cada individuo – sin importar su estatus organizacional – dar un paso al frente y dirigir con el ejemplo para corregir una cultura laboral tóxica.

Hay dos tipos de integrantes en los equipos: los facilitadores pasivos y los facilitadores activos. Los facilitadores pasivos – que es lo que yo era – típicamente no son conscientes de lo que está sucediendo. Suelen tener buenas intenciones, pero están cegados por un “modo de logros” y están enfocados en alcanzar resultados. Ingenuamente confían en que los demás líderes están basándose en un sistema de valores y estilo de liderazgo similar.

Los facilitadores activos observan lo que está pasando, pero no actúan en consecuencia. Son cruciales para combatir el comportamiento tóxico porque suelen estar en las trincheras del problema y son quienes mejor pueden describir y documentar la situación. Sin embargo, pueden tener reticencia para hablar sobre lo que están experimentando porque piensan que carecen del estatus para plantear una queja o temen que habrá repercusiones negativas. Asumen que alguien más alzará la voz, racionalizan que la situación quizá no es tan mala o atrasan la acción en espera de más pruebas para validar su incertidumbre.

Los facilitadores pasivos necesitan observar a profundidad cómo se logran los resultados y actuar con urgencia cuando surjan problemas. Pueden hacerlo siendo visibles para sus equipos — lo que significa caminar regularmente por la oficina, visitar a los colegas y tener reuniones individuales. Esto les dará a los miembros de su equipo la oportunidad de plantear preocupaciones.

Los facilitadores activos necesitan reconocer que elegir no alzar la voz es, de hecho, una elección en respaldo del comportamiento tóxico. Ellos tienen la obligación de incentivar lugares de trabajo respetuosos y saludables, y pueden comenzar encontrando personas en quienes confían y que puedan aconsejarlos sobre cómo manejar la situación o que tengan la autoridad para actuar.

Decidirse a hablar en contra de una cultura tóxica es una de las decisiones más difíciles que los empleados podrían enfrentar en sus carreras. Cuando los líderes se comunican con claridad y señalan activamente qué es lo que no será tolerado, los empleados entienden que sus preocupaciones serán escuchadas y tomadas con seriedad.

“Es responsabilidad de cada individuo – sin importar su estatus organizacional – dar un paso al frente y dirigir con el ejemplo para corregir una cultura laboral tóxica.”.

“No alzar la voz es, de hecho, una elección en respaldo del comportamiento tóxico”.

“Decidirse a hablar en contra de una cultura tóxica es una de las decisiones más difíciles que los empleados podrían enfrentar en sus carreras”.

Durante mi tiempo como vicepresidenta ejecutiva de Walmart, contraté a una brillante estratega.Sus resultados eran poderosos. Pero resultó que la estratega había sido increíblemente hostil con sus colegas

Muchas personas del equipo estaban considerando irse. Después de no estar al tanto del problema durante mucho tiempo, tomé acción inmediata y la despedí. Sin embargo, requirió años volver a ganar su confianza.

Aunque facilité el daño al no ver más allá de los resultados, y veo que la reticencia del equipo para alzar la voz permitió que la toxicidad se mantuviera sin combatirse.

Hay dos tipos de integrantes en los equipos:

Los facilitadores pasivos: Típicamente no son conscientes de lo que está sucediendo.
Los facilitadores activos: Observan lo que está pasando, pero no actúan en consecuencia.

Cuando los líderes se comunican con claridad y señalan activamente qué es lo que no será tolerado, los empleados entienden que sus preocupaciones serán escuchadas y tomadas con seriedad.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Are You Enabling a Toxic Culture Without Realizing It?

During my tenure as executive vice president of Walmart, I hired a brilliant strategist to create a marketing strategy for the Sam’s Club division. Her results were powerful; the campaign was simple yet highly relevant. We became friendly, and I considered the hire a success until one of the team members approached me. It turned out that the strategist had been incredibly hostile with her colleagues, making them feel marginalized and worthless. This had gone on for more than a year, and many on the team were considering leaving. After being unaware of the problem for so long, I took immediate action and fired her.

Though I was able to convince the team’s top talent to stay, it took years to earn back their trust. Now I see how I enabled the strategist by not looking beyond her results. And I see that the team’s hesitancy to speak up allowed the toxicity to continue unabated. Ultimately, it is the responsibility of every individual — no matter his or her organizational status — to step up and lead by example in a toxic workplace culture.

There are two types of team members: passive enablers and active enablers. Passive enablers — which is what I was — are typically unaware of what’s happening. They often mean well but are blinded by “achievement mode” and are focused on driving results. They naively trust that their leaders are relying on a similar value system and leadership style.

Active enablers see what is happening but fail to take action. They are crucial to combating toxic behavior because they are typically in the trenches of the problem and can best describe and document the situation. But they can be hesitant to speak up about what they are experiencing because they think they lack the status to bring a complaint forward or fear that there will be repercussions. They assume someone else will take a stand, rationalize that the situation may not be that bad or delay action to wait for more proof to validate their uncertainty.

Passive enablers need to look deeply into how results are achieved and act with urgency when problems arise. They can do this by being visible to their teams — which means regularly walking around the office, dropping in on colleagues and having one-on-one meetings. This will give your team members opportunities to voice concerns.

Active enablers need to recognize that choosing not to speak up is, in fact, a choice to support the toxic behavior. They have an obligation to encourage healthy and respectful workplaces, and they can start by finding people they trust who can offer advice on how to handle the situation or who have the authority to take action.

Making the decision to speak up against a toxic culture is one of the most difficult decisions employees may face in their careers. When leaders communicate clearly and actively demonstrate what will not be tolerated, employees understand that their concerns will be heard and taken seriously.

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