¿Cuál es el plan de emergencia de su compañía para el trabajo a distancia?

Con el avance tan drástico del nuevo virus COVID-19 o coronavirus, muchas organizaciones comenzaron o comenzarán de emergencia a trabajar a distancia. Y también muchas de estas no tienen un plan para hacerlo. Es por eso que te daremos algunas estrategias para establecer ese plan de manera más acertada.


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Esta semana, el nuevo coronavirus tomó un giro más serio en los Estados Unidos, con advertencias de que podría afectar el cómo, dónde y cuándo trabajamos. “La disrupción en la vida cotidiana podría ser severa,” anunció la Dr. Nancy Messonnier, directora del National Center for Immunization and Respiratory Diseases en el Centers for Disease Control and Prevention. “Las escuelas podrían cerrarse, las reuniones públicas suspenderse y las empresas verse obligadas a hacer que los empleados trabajen a distancia.”

La propagación del virus podría ser un momento que revele si es que los empleadores están listos para responder rápidamente a cambios inesperados en el lugar de trabajo. Si empeoran las cosas, a muchos podría pedírseles, u ordenárseles, que trabajen a distancia.

¿Cómo preparar a su organización para no sólo responder flexiblemente a esta potencial disrupción, sino también para usarla como una oportunidad para reimaginar el trabajo en general? He aquí cinco pasos para iniciar:

— RECONOZCA QUE TODA O PARTE DE SU FUERZA DE TRABAJO QUIZÁ NECESITE TRABAJAR A DISTANCIA: Planee como si la única forma de seguir operando es que tantos empleados como sea posible trabajen a distancia. Reúna ahora mismo a un equipo interfuncional que incluya a líderes de las líneas de negocio, al igual que representantes de las áreas de tecnologías de la información, recursos humanos, comunicaciones e instalaciones, para empezar a planear diferentes escenarios y optimizar la ejecución, en caso de que las circunstancias requieran una respuesta rápida.

— MAPEAR TRABAJOS Y TAREAS QUE PODRÍAN VERSE AFECTADOS: Anote qué roles y deberes pueden realizarse, incluso parcialmente, sin una presencia física en el lugar de trabajo; cuáles no pueden hacerse, ni siquiera en parte, fuera de la oficina; y de cuáles no está seguro. Desafíe cualquier suposición acerca de los trabajos que pensó que no podrían hacerse a distancia. En el caso de la columna de los que “no está seguro”, muéstrese dispuesto a experimentar.

— AUDITAR EL HARDWARE Y SOFTWARE DISPONIBLE, Y CERRAR CUALQUIER BRECHA EN LA ADOPCIÓN Y ACCESO A ESTE: Evalúe el nivel de familiaridad con aplicaciones específicas, como las de videoconferencia y otras plataformas de colaboración/comunicación. Donde encuentre brechas, brinde entrenamiento y oportunidades de práctica antes de que las personas necesiten usarlas. Identifique los dispositivos propiedad de la organización que las personas podrían usar y clarifique las opciones aceptables de uso de los teléfonos y computadoras propias. Determine si hay factores de seguridad de datos a considerar y la mejor forma de atenderlos de antemano.

— DEFINIR DE ANTEMANO UN PROTOCOLO DE COMUNICACIONES: Este plan de comunicaciones necesita delinear: cómo comunicarse con todos (por ejemplo, colocar toda la información de contacto en un lugar, clarificar los canales primarios de comunicación); cómo se espera que los empleados respondan a los consumidores y cómo y cuándo los equipos se coordinarán y reunirán.

— IDENTIFICAR FORMAS DE MEDIR EL DESEMPEÑO QUE PUDIERAN RESPALDAR UN CAMBIO MÁS AMPLIO: Después de que termine el periodo de respuesta flexible, estos datos le permitirán reflexionar sobre lo que funcionó, lo que no funcionó y por qué. Dependiendo de los resultados, podría decidir que continúen permanentemente ciertos aspectos de la respuesta flexible.

Las emergencias médicas globales son atemorizantes, disruptivas y confusas para todos. ¿Y si hace planes, pero no pasa nada? Entonces, como mínimo, tendrá lista una respuesta organizada y flexible para la próxima vez que exista un desafío para la continuidad de operaciones, lo que, de acuerdo con las posibilidades, sucederá.

“Reflexiones sobre lo que funcionó, lo que no funcionó y por qué.”.

“Desafíe cualquier suposición acerca de los trabajos que pensó que no podrían hacerse a distancia.”.

“Planee como si la única forma de seguir operando es que tantos empleados como sea posible trabajen a distancia”.

La propagación del virus podría ser un momento que revele si es que los empleadores están listos para responder rápidamente a cambios inesperados en el lugar de trabajo. ¿Cómo preparar a su organización para no sólo responder flexiblemente a esta potencial disrupción, sino también para usarla como una oportunidad para reimaginar el trabajo en general? He aquí cinco pasos para iniciar:

• Reúna ahora mismo a un equipo para empezar a planear diferentes escenarios y optimizar la ejecución, en caso de que las circunstancias requieran una respuesta rápida.
• Anote qué roles y deberes pueden realizarse sin una presencia física en el lugar de trabajo; cuáles no pueden hacerse, ni siquiera en parte, fuera de la oficina; y de cuáles no está seguro.
• Evalúe el nivel de familiaridad con aplicaciones específicas y donde encuentre brechas, brinde entrenamiento y oportunidades de práctica antes de que las personas necesiten usarlas.
• Defina de antemano un protocolo de comunicaciones.
• Dependiendo de los resultados de esta evaluación, podría decidir que continúen permanentemente ciertos aspectos de la respuesta flexible.

Las emergencias médicas globales son atemorizantes, disruptivas y confusas para todos. ¿Y si hace planes, pero no pasa nada? Entonces, como mínimo, tendrá lista una respuesta organizada y flexible para la próxima vez que exista un desafío para la continuidad de operaciones, lo que, de acuerdo con las posibilidades, sucederá.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What’s Your Company’s Emergency Remote-Work Plan?

This week, the new coronavirus took a more serious turn in the U.S., with warnings that it could very well affect how, when and where we work. “Disruption to everyday life may be severe,” announced Dr. Nancy Messonnier, director of the National Center for Immunization and Respiratory Diseases at the Centers for Disease Control and Prevention. “Schools could be closed, mass public gatherings suspended and businesses forced to have employees work remotely.”

The global spread of the virus may be a moment that reveals whether employers are ready to respond rapidly to unexpected workplace changes. If it gets bad enough, many could indeed be asked, or requested, to work remotely.

How do you prepare your organization not only to flexibly respond to this potential disruption, but also to use it as an opportunity to reimagine work more broadly? Here are five steps to get started:

— ACKNOWLEDGE THAT ALL OR PART OF YOUR WORKFORCE MAY NEED TO WORK REMOTELY: Plan as if the only way to remain operational will be for as many employees as possible to work remotely. Gather a cross-functional team together now that includes business-line leaders as well as representatives from information technology, human resources, communications and facilities to start planning for different scenarios and optimizing execution, should circumstances require a rapid response.

— MAP OUT JOBS AND TASKS THAT COULD BE AFFECTED: Note which roles and duties can be done, even partially, without a physical presence in the workplace; which ones can’t be done, even somewhat, outside the office; and which ones you’re unsure about. Challenge any default assumptions about jobs you thought couldn’t be done remotely. And for those in the “unsure” column, be willing to experiment.

— AUDIT AVAILABLE HARDWARE AND SOFTWARE, AND CLOSE ANY GAPS IN ACCESS AND ADOPTION: Assess the comfort level with specific applications, such as videoconferencing and other collaboration/communication platforms. Where you find gaps, provide training and opportunities for practice before people need to use them. Identify devices owned by the organization that people could use and clarify acceptable “bring your own” phone and laptop options. Determine if there are data-security issues to consider and how best to address them beforehand.

— SET UP A COMMUNICATIONS PROTOCOL IN ADVANCE: This communications plan needs to outline: how to reach everybody (e.g., all contact information in one place, primary communication channels clarified); how employees are expected to respond to customers; and how and when teams will coordinate and meet.

— IDENTIFY WAYS TO MEASURE PERFORMANCE THAT COULD INFORM BROADER CHANGE: After the flexible-response period is over, this data will allow you to reflect on what worked, what didn’t and why. Depending on the outcomes, you may decide to continue certain aspects of the flexible response permanently.

Global health emergencies are scary, disruptive and confusing for everyone. And if you plan and nothing happens? Then, at minimum, you have an organized, flexible work-disaster response ready the next time there’s a challenge to operational continuity — which, chances are, there will be.

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