Qué hace a una gran propuesta

Cuando propone un nuevo negocio desarrolla una presentación detallada en la cual presume credenciales, capacidades y éxitos. Sin embargo, esto no es suficiente. Se realizó una encuesta a directivos que escuchan propuestas y nos dieron 4 lecciones que debes considerar antes de presentar su propuesta.


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Proponer un nuevo negocio es un momento decisivo para muchos equipos. Usted quiere ganar la propuesta, así que desarrolla una detallada presentación, presume sus credenciales, capacidades y éxitos; y selecciona al presentador más sólido – posiblemente el líder de su equipo o compañía, para que se encargue de hablar. ¿Es eso suficiente? La respuesta es no.

Una buena propuesta es un acto de equilibrio que debe ajustarse a las corrientes en la sala. Nuestra reciente encuesta con lectores de HBR descubrió lo importante que es no sólo entender lo que está presentando, sino a quién se lo está proponiendo. Según aprendimos, entre mayor nivel tenga su auditorio, usted debería depender menos de sus diapositivas y más debería esperar que su propuesta sea una conversación en la que demuestre la auténtica pasión de su equipo respecto al desafío o problema y su resiliencia para resolverlo en forma creativa.

En nuestra encuesta, recibimos más de 1,800 respuestas de directivos que escuchan muchas propuestas. Esto es lo que nos dijeron:

— LECCIÓN 1: Domine los hechos, pero entienda que, para una audiencia de ejecutivos, su experiencia relevante al tema es lo que más importa.
Entre mayor nivel tenga el auditorio ante el que se presenta, más pronto debe explicar su experiencia relevante y cómo esta resuelve el desafío. Escuche bien lo que están diciendo sus interlocutores, y ajuste su conocimiento y experiencia con base en lo que escucha. Para auditorios de menor nivel, es más importante mostrar dominio de los hechos. Investigue y demuéstrelo.
— LECCIÓN 2: Evite propuestas en las que sólo una persona habla.
Los encuestados nos dijeron que un equipo con buena química es mucho más digno de confianza que otro en el que sólo una persona habla. Durante la presentación, use a su equipo para amplificar su pericia, no para diluirla. Por supuesto, una persona que sea experta en todas las áreas relevantes, escucha bien al auditorio y puede ganar (o ya ha obtenido) su confianza, derrotará a un equipo que no escuche y sea incapaz de aplicar su pericia colectiva a los contornos del objetivo del auditorio.
— LECCIÓN 3: Sea apasionado respecto al problema, no sólo respecto a su producto.
Más allá de la experiencia y los hechos, la pasión por la propuesta fue un rasgo cuya importancia destacaron nuestros encuestados. “Quiero sentir su energía respecto a la propuesta” escribió un encuestado de nivel ejecutivo. Sin embargo, la pasión debería trascender al entusiasmo por su producto. Sea apasionado acerca de las personas a quienes les propone al menos tanto como lo es respecto a lo que les ofrece.
— LECCIÓN 4: Escuche y responda cuidadosamente.
Pocos tomadores de decisiones quieren “que les propongan”. Antes de escuchar su solución, ellos quieren que usted los escuche, les pregunte y entienda su punto de vista sobre el problema. Entre más alto nivel tenga el público, más querrán tener una conversación, ser escuchados y oír lo que usted piensa de su desafío.

Plantear propuestas no es una ciencia, pero nuestra encuesta muestra la importancia de aprender a leer la sala cuando entra en ella. ¿Su audiencia es de nivel de entrada, medio o de altos ejecutivos? Lo que observe podría sugerirle que ajuste su planteamiento a lo que el auditorio quiere y valora.

“Quiero sentir su energía respecto a la propuesta”.

“Una buena propuesta es un acto de equilibrio que debe ajustarse a las corrientes en la sala.”.

“Proponer un nuevo negocio es un momento decisivo para muchos equipos.”.

Nuestra reciente encuesta con lectores de HBR descubrió lo importante que es no sólo entender lo que está presentando, sino a quién se lo está proponiendo. Según aprendimos, entre mayor nivel tenga su auditorio, usted debería depender menos de sus diapositivas y más debería esperar que su propuesta sea una conversación en la que demuestre la auténtica pasión de su equipo respecto al desafío o problema y su resiliencia para resolverlo en forma creativa.

En nuestra encuesta, recibimos más de 1,800 respuestas de directivos que escuchan muchas propuestas. Esto es lo que nos dijeron:

— LECCIÓN 1: Su experiencia relevante al tema es lo que más importa.
— LECCIÓN 2: Evite propuestas en las que sólo una persona habla.
— LECCIÓN 3: Sea apasionado respecto al problema, no sólo respecto a su producto.
— LECCIÓN 4: Escuche y responda cuidadosamente.

Plantear propuestas no es una ciencia, pero nuestra encuesta muestra la importancia de aprender a leer la sala cuando entra en ella. ¿Su audiencia es de nivel de entrada, medio o de altos ejecutivos? Lo que observe podría sugerirle que ajuste su planteamiento a lo que el auditorio quiere y valora.

© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.

De: hbr.org

Distribuido por: The New York Times Syndicate.

What Makes a Great Pitch

Pitching for new business is a make-or-break moment for many teams. You want to win the pitch, and so you develop a detailed slide deck; tout your credentials, capabilities and successes; and select your strongest presenter — possibly the leader of your team or company — to do all the talking. But is that enough? The answer is no.

A good pitch is a balancing act that has to be adjusted to the currents in the room. Our recent survey of HBR readers found how important it is to understand not just what you are pitching, but whom you’re pitching to. The more senior your audience, we learned, the less you should rely on your deck and the more you should expect your pitch to be a conversation, showing your team’s authentic passion for the challenge or problem and its resilience for solving it creatively.

In our survey, we received more than 1,800 responses from managers who hear a lot of pitches. Here’s what they told us:

— LESSON 1: Be a master of the facts, but know that for an executive audience, your relevant experience matters most.

The more senior the audience you are pitching to, the sooner you must register your relevant experience and how it solves their challenge. Listen well to what your interlocutors are saying, and match your knowledge and experience to what you hear. For less senior audiences, it’s more important to show mastery of facts. Do your research and show it.

— LESSON 2: Avoid pitches where only one person speaks.

Respondents told us that a pitch team with good chemistry is much more trustworthy than one where a senior person does all the talking. Use your team to amplify your expertise in a pitch, not dilute it. Of course, one senior person who is expert in all the relevant areas, listens well to the audience and can gain (or already has) their trust, will defeat a team that does not listen and is unable to apply its collective expertise to the contours of the audience’s objective.

— LESSON 3: Be passionate about the problem, not just your product.

Beyond experience and facts, passion for the pitch was a top trait that our respondents highlighted as important. “I want to feel their energy for the pitch,” wrote one executive-level respondent. But passion should go beyond enthusiasm for your product. Be passionate about whom you’re pitching to as much as you are about what you’re pitching.

— LESSON 4: Listen closely and respond carefully.

Few decision-makers want to be “pitched.” They want you to listen to them, ask questions and understand their point of view on their problem before hearing your solution. And the more senior the listeners, the more they want to have a conversation, to be heard and to hear what you think of their challenge.

Pitching is not a science. But our survey shows how important it is to learn to read the room when you first walk in. Is your audience junior, midlevel or senior executive? What you see may suggest you adjust your pitch to what your audience wants and values.

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